央企雙料掌門人宋志平：中國建材沒有壟斷 經理人全球招聘
財經名人訪：宋先生，我們了解到，您36歲就擔任了北京新型建築材料總廠一把手，2002年先後被任命為中國建材總經理、董事長後，中國建材年均銷售收入複合增長率、凈利潤複合增長率、總資産複合增長率均實現了較大幅度的增長。剛才開場白的時候也介紹了一些背景，您能不能簡單歸納一下，這些年中國建材在改革轉型中取得的成績，因為這個數字讓我們看起來是非常喜人的。
宋志平：中國建材這十年確確實實實現了跨越式成長，如果考慮這十年的成長動因，我想應該是三個方面：第一，這十年國家的經濟建設發生了巨大的變化。第二，這十年中國經濟的結構性調整也發生了新的變化。第三，企業適應了市場發展的規律，取得了良好的成績。應該説是這麼三點。
歸納到企業，我想中國建材做了幾件比較大的事情。一件事情是明晰了戰略，十年以前，我來這家公司的時候，這家公司的特點是規模小、沒有清晰的戰略目標，不知道究竟我們應該去做什麼。所以十年前我做的第一件事情，就是先研究戰略，開戰略研討會，廣泛地聽取行業內專家、老領導的意見，然後決定從之前規模較小的普通裝飾建材業回歸中國建材行業的主流，做水泥、玻璃這些大宗産品。明確戰略目標非常重要，因為我們總講“種瓜得瓜，種豆得豆”，如果沒有一個清晰的戰略，即使再努力也會白費。
第二，進行了債務重組、資本運作。十年前中國建材和很多國企一樣也是一個負債纍纍的公司，沒有清晰的戰略，規模小、還負債很多，這些負債都是逾期負債，所以企業沒有信用等級。今天有人説銀行很支持央企，好像只要是見央企銀行就貸款，實際上不是，銀行是按照企業信用等級進行放款。
財經名人訪：優良企業肯定貸款比較容易。
宋志平：十年前中國建材的信用一個B級都沒有，我們等級從3個A到一個B級，也就是沒有信用等級的公司，這樣的一家企業無法發展。當時我們進行了大規模債務重組，得到了各個資産管理公司，包括像信達的非常大力的支持。通過債務重組，一年以後，使這家公司成為一個有信用等級的公司。
財經名人訪：好貸款了。
宋志平：中國建材現在是3A級和3A+的公司，這非常重要。通過資本運營，能夠解決企業發展資金從哪來的問題。中國建材當時做的比較大的事情，是將有效的資産打包，組建中國建材股份公司在香港上市，並取得巨大成功。過去這幾年融了四次資，融資一百多億，用來發展我們的企業。
第三，通過聯合重組解決企業從哪來的問題，到底我們該怎麼去擴大規模、怎麼去發展。中國建材認為建材行業中企業足夠多了，工廠足夠多了，不應該再簡單地用增加新線的辦法，去打敗這些已有的企業，而是應該聯合起來，走一條聯合重組的道路。所以中國建材就明確了以聯合重組為擴大規模的主要方式，像在水泥領域到現在聯合重組了三百多家水泥公司，都是具有資源和優勢的公司，組織到中國建材裏，形成了現在三億多噸的産能，成為全球最大的水泥企業。這些工作都是這十年裏，使得中國建材發生質的變化的一些最最基本的工作。
我記得在六七年以前我到法國，法國有全球最大的建材公司聖戈班，這家公司的老闆叫白法先生。CNBM是中國建材的英文簡稱，白法先生當時對我説，CNBM是全球最具動力的建材企業，我們每個月都要研究一下CNBM在想什麼，我當時的感覺是他是不是在奉承我，想想又不至於，就問同事，今天他為什麼這麼説？這些年過去，我們回過頭去看，其實就是聖戈班70多歲的白法先生，他比較早地發現了中國建材這家公司，覺得它是一個快速成長的公司，在全球是最具動力的公司。事實上你看這些年過去，去年業績中國建材在全球排在第二名，排在聖戈班之後。所以確實一路走來，中國建材做了一些大的事情。
其實在一個企業的發展史上，機遇就那麼幾次，中國建材抓住了中國經濟發展和結構調整的機遇，通過我剛才講的清晰戰略、資本運作、聯合重組，迅速地發展成為一個全球的巨型的建材企業。
財經名人訪：可以説這十年中國建材在宋總的帶領下，真的是一個改革成功的案例，我們也知道改革一定會有一些困難，特別想問問您，在這十年的過程當中，您在改革的過程中，有沒有遇到過這種阻力包括給您印象特別深刻的這種事情，有嗎？
宋志平：要想做事情，一定會遇到困難，要改革也有阻力，像我拿剛才説的幾件事情，三件事情其實都有阻力，所謂阻力主要來自於大家和你的認識的不同。
財經名人訪：要讓別人接受你的觀念。
宋志平：對，怎麼接受你。像調整戰略，過去中國建材是做裝飾類材料的中小型公司，要把它做成一個主流的大宗的建材這樣一個建材大企業，別人自然會問你我們有基礎嗎，為什麼這麼做？所以當時調整戰略的時候也是有一些不同的看法，但是企業還是要循著規律去做，我這個人是比較喜歡研究邏輯，我認為我們創造不了邏輯，而是要遵循邏輯，按照規律去做，自然就是對的。所以當時也是這樣給大家講，因為如果我們不選擇和紮根大行業，不去確立一個新的目標，就很難發展起來，作為央企，我們存在就沒有意義。現在大家來看中國建材的發展得益於有清晰的戰略，得益於戰略的驅動。
那麼，再一個關於上市，當時其實中國建材決定上市的時候還很弱，資金也不多，利潤也不高。所以同志們就認為上市，宋總提出要上H股，這是不是天方夜譚。所以有次開會的時候，我説我從你們眼神裏看到，你們都認為這個不可能，我認為能做到，而且我們上市了，在香港H股公司裏，一定是一家優秀的公司。而且上市要麼是好公司上市，再就是上市培育好公司，我們是上市培育好公司，大家應該有信心。最後我們到香港上市，確確實實利潤不高，當時我們上市發行價只有2.75元，經過後面三次增發、配送，再加上一次股本擴張，現在股價在十塊錢以上。今天大家看覺得宋總這個決策又對了。
財經名人訪：説到聯合重組，當時重組水泥，行業影響也很大，因為我們中國建材自身沒有多少水泥企業，大家認為你懂水泥嗎？怎麼想做水泥大王，憑什麼把那麼多水泥廠聯合在一起？
宋志平：我也問自己，他問我憑什麼，我説因為現在水泥廠這麼多，一家一戶像一盤散沙、惡性競爭，打得不亦樂乎。那麼這個時候企業發展的內在邏輯就是互相聯合起來，促進和形成健康的市場。所以中國建材來做啟動者、發動者，又是央企，能跨區域、跨所有制，這是我們的有利條件，於是迅速得到響應，用了四年迅速形成了中國聯合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥公司，並成為全球水泥業的老大。
過去大家都有一些不同意見，有意見的時候，我也覺得壓力挺大。後來有一位國資委領導演講過程中講到，中國建材重組水泥的時候，行業裏有不少不同的意見，一些老同志還有來信，現在來看中國建材這件事情算做對了，也就是説一件事情如果要説從開始想到做的過程裏是有不同的看法，但是只有最後做對了，大家也就都贊成了。
其實中間大家的這些看法我也總是從好意地去想，因為大家也是關心你、愛護你，所以為你捏一把汗，即使有一些完全反對你的意見，也是為了愛護你出發。所以這些年，我也非常珍視他們的這些意見，但是不能因為這些意見而動搖。做企業，企業家非常重要的特點應該比較執著，認準了目標就要全力以赴。
財經名人訪：堅定自己的信念。您談到改革過程中，多次提到戰略，戰略的重要性，我們想問一下戰略定位上中國建材集團發展理念與它的定位到底是怎樣的思路？
宋志平：我對戰略看得比較重，剛才講到戰略，做企業來講，很重要的就是先確定目標，有了一個目標再缺什麼找什麼，但是傳統來講我們往往是有什麼做什麼，依據現有條件來做事情，即量體裁衣、看菜下飯，其實都是講我們有什麼能力做什麼，如果要是這樣想問題，做企業很難做大，做企業應該先確立一個目標。
財經名人訪：要長遠。
宋志平：然後缺什麼找什麼。比如説剛才談到，如果要上市，應該按照上市安排公司，如果想做水泥大王，得重組這些水泥。
財經名人訪：這樣才能發展。
宋志平：才能發展，所以戰略在中國建材的發展理念中是一個最重要的、基礎性的因素，所以也是一個驅動力。那麼中國建材這些年在戰略上進行了幾次大的調整。第一次，從過去的普通裝飾建材回歸到水泥等主流建材，再一次就是確立了在水泥、玻璃這些傳統行業裏用重組的方式去做大。現在圍繞著國際化，圍繞著“做大做強、世界一流”，這樣的一個目標，中國建材又重新詮釋了自己的戰略，即按照大建材戰略，發展包括鋼材、水泥、木材這世界建築材料中的三大材。水泥、鋼材、木材，中國過去是傳統的工業佈置，鋼材在冶金部，木材在林業部，水泥在建材部，現在工業佈局結束之後，回到市場本源，按照市場需求劃材料的領域。所以中國建材現在來講，除了是水泥的最大製造商，也是建築鋼材的物流供應商、木材的大宗進口商，這樣對國家很多重大項目，可以進行一站式供應，找到中國建材不僅可以供應優質的水泥，也可以解決鋼材、木材的問題，這樣就能有一個更大的規模目標。
財經名人訪：這些年中國建材改革過程中一直尋找符合規律的成長模式，能不能在這方面也簡單給我們介紹一下。
宋志平：中國建材成長模式有這麼幾個要素，一個是聯合重組，就是解決企業從哪來，再就是資本運作，解決錢從哪來。還有一個是集成創新，解決技術從哪來。所以我老講，其實中國建材的發展，去看聯合重組也好，資本運作也好，集成創新也好，其核心就是要凝聚起來。
財經名人訪：形成合力。
宋志平：就是要有把資源聚集起來的方法，一個是在企業怎麼聚集起來，資金怎麼聚集起來，技術怎麼聚集起來，因為中國建材底子比較薄、基礎比較差，那麼要想迅速變成行業裏的巨無霸，能夠做一個全球性的公司，中國建材必須走一條捷徑，發展的捷徑。這個捷徑應該是什麼？應該説把現有的這些資源整合起來，而不是自己去造，所以這是中國建材的發展模式中一個最根本的東西。
財經名人訪：我們了解到堅持“央企市營”的動力機制可以説是中國建材一個新的發展模式，您能不能介紹一下“央企市營”的內涵，舉例説明一下這種機制對中國建材起到什麼樣的發展作用？
宋志平：中國建材是一家央企，央企首先是企業，當然是有國家控股，或者中央財政控股的公司、企業，它有特殊性。但是歸根到底它還是企業，我們國家進行社會主義市場經濟這樣的選擇之後，我們所有企業都應該無一例外按照市場化經濟要求適應，要求自己。中國建材還有它的特點，作為充分競爭領域裏的央企，中國建材沒有壟斷，有一些年輕人説，是這樣嗎？宋總。我説是這樣，中國建材沒有任何壟斷。剛才我講到了，包括這些融資，現在銀行都非常支持，不是因為中國建材是央企，而是中國建材這家央企有良好的財務報表、有良好的業績。
作為一家央企來講，我們在市場中究竟應該怎麼去做，中國建材這十年發展探索了一條道路，即“央企市營”，中央企業必須進行市場化經營，中國建材的“央企市營”裏，我們探索了五條重要經驗：
第一，以國家控股為主的多元化股份制，就是産權多元化，事實證明産權多元化比單一産權要好，管理比較公平、更加科學，這也被證明。當然單一産權，包括過去講傳統國有企業、家族公司産權單一也有弊端。我們按照要求進行股份制改造，通過上市，使得社會投資人和股民進入公司，使得這個公司成為投資者企業，真真正正投資者到位。這樣促進了企業管理，促進了企業正確決策。
第二，規範的治理結構，中國建材按照國資委董事會試點，中國建材是有董事會，這個董事會外部董事佔多數，不是中國建材集團的幹部，而是國資委委派的董事，而且這些外董中也有社會精英。而且外董佔多數，不光佔多數，像審計委員會，薪酬委員會等這些委員會，全部都是外部董事。
財經名人訪：您覺得這些外部董事起到什麼樣一種作用？
宋志平：因為董事會在公司裏是一個領導機構、決策機構，如果設了董事會的單位，董事會的作用是非常強的，所以西方人老講，偉大的公司有偉大的董事會。過去我們國企裏搞了董事會以後，但幾乎形同虛設，因為過去的董事會基本是企業內部人員，一個班子，兩塊牌子，一邊做董事，一邊做管理層，沒有分開。
這樣國資委搞董事會試點，其實就解決了這個問題，把董事會、決策層、經營層分開了。所以讓這些決策層一大部分人不是公司人員，也就是外部董事，他們可以獨立地發表意見，而且他們控制了一些專業委員會，外部董事在董事會裏非常強勢，這樣能夠使得公司決策減少風險，因為企業的風險這麼多年來，主要細看，有兩大風險：第一，行權風險，如果這個企業行權亂了，企業就亂了。第二，決策，投資上的風險，如果層層都能投資，這個企業一定也會出問題。所以規範治理能夠減少企業風險。
第三，職業經理人制度，大家有時候詬病我們央企，説收入高。其實央企高管人員放在社會上來看，無論和外資、跨國公司還是民營企業，央企給的這些經理人薪酬並不高，但是大家為什麼還有意見？因為大家認為你的經理人不是職業化的，不是公開選聘的，這也是企業內部的事情。如何讓企業經理人員職業化，這是非常重要的問題。這些年市場充分競爭，如果沒有優秀經理人員，企業無法競爭。一方面主動想，另外一方面市場壓力下，我們選擇了職業經理人制度。選了一大批職業經理人，南方水泥這家公司，我們就是在整個市場上公開招聘的職業經理人，這個職業經理人非常優秀，去年南方水泥一家公司賺了五六十億。包括集團公司總會計師是中組部在全球招聘，這個總會計師水平很高，來了以後對中國建材集團的財務管理、資金籌措、資源配置等等這些發揮了非常重要的作用。
第四，企業內部機制市場化，這個其實講了多少年，我們講了三項制度改革，其實講的就是這些，過去老講能上能下、能進能出、收入能多能少等等這些，這些要把它真的做到。
第五，企業運營市場化，運營市場化講的是滿足市場規律和要求，不爭取高過民營和外資等其它所有制企業的其它一些好處、吃偏飯，我們希望能夠享受公民待遇，進行平等競爭。所以有時候大家認為我們好像是處在一個不公平的狀態裏面，有時候我們也覺得心裏很委屈，因為不管是中國建材也好，不管是中國國藥也好，我管的兩家公司，都是市場競爭，都是充分競爭。其實去看，現在國資委有117個企業，真真正正是國家控制價格的，這些企業其實只有十幾家，上百家的國企大部分都處在市場的環境裏面。所以我講對於央企來講，大部分企業都是掙的辛苦錢，當然央企也有一些得天獨厚的條件，這些優勢有研發，有跨國經營的能力，有進出口公司等等，但是在市場條件下，應該説多數央企和中國建材、國藥是一樣，都是市場充分競爭的。
現在我們企業在市場中贏得了一些優勢，是因為央企進步了、先進了。回到十年以前，同樣是一家央企，中國建材20多億收入，當時還是一個虧損企業，要説那個時候得到的支持比現在力度還要大，現在更加市場化，為什麼那個時候不行，也就是説這些年其實央企發生了巨大變化。我們應該看到央企隨著這些年的改革進入市場化，進行了深刻的變化，如果我們再用十年、二十年前，老的國企的觀點，給他戴上這頂帽子，其實已經不合適了，今天的央企已非昔日的央企。
中國建材探索的這條“央企市營”道路，得到了國資委領導高度肯定，在人民日報、經濟日報等媒體都做了報道。我個人也感覺到作為一家國企，在我們為國家和社會創造財富的同時，其實非常重要的一點是，還要為我們國家的經濟創造一些經驗，所以“央企市營”這一點我覺得很高興。
財經名人訪：而且的確在中國建材發展上起到了很積極的作用。現在我國已經開始了“十二五”規劃的建設，我們也想就此問一下，中國建材“十二五”期間發展目標是怎樣的？
宋志平：按照國資委的要求，中國建材"十二五"發展目標是做強做優，成為有國際競爭力的世界一流建材企業。"十一五"期間中國建材成為中國建材行業領軍企業，也進入了世界五百強。"十二五"期間中國建材應該增加國際競爭力，按照國資委"做強做優、世界一流"的要求，一是不再追求規模大，追求企業素質增強、獲利能力增強；二就是積極參與國際市場競爭，參與國際市場與資源配置。作為一家央企來講，我們非常重要的作用是參與國際競爭，引導、帶領中國企業，形成中國組團進入國際市場，這一方面減少國內的競爭，另一方面也帶著大家一塊走出去，發揮央企老大哥的作用，形成一個互補。
記者：魏強
