央企雙料掌門人宋志平：水泥發展遵規律 剛性需求助成長
財經名人訪：提到融合，我們想説一個故事，2007年4月份，您和南方四家水泥企業的負責人喝茶的故事，這個茶到底怎麼喝，能不能透露一下？
宋志平：把這麼多家企業聯合在一起不容易，今天讓我回想起來，我也覺得是一個神話，但是確確實實發生了，不可能有什麼秘密，也不可能有什麼訣竅，因為中國建材只是發現規律，按照規律去做。有人説，我早想到了，但是沒有人去做，有人説，我早説過了，但是説過沒有做。中國建材做水泥既想到也説過，也去做了，並且做成了，這是中國建材整合水泥業務的特點。
當然再怎麼説，核心還是符合規律。中國的水泥業在一種激烈的競爭情況下，自身的發展需求也呼喚著提高行業集中度。全世界前十大水泥公司市場佔有率超過60%，中國前十大水泥公司“十一五”初市場佔有率只有10%，在中國建材的推動下“十一五”末達到25%，“十二五”這一數據將達到35%，但仍然很低，市場發育的自然規律要求行業必須進行重組。中國建材看到了這一規律並且循著規律去做，啟動了這件事情，贏得了先機。贏得先機非常重要，如果放到今天，再想進行這麼大規模的聯合重組，機會已經沒了。所以機會只在那個時刻，在那段時間裏面會有。
財經名人訪：抓住機遇非常重要。
宋志平：對。所以，如果一定要講訣竅，那就是中國建材抓住了機遇，這是非常重要的。我是主張企業在遇到機會的時候，在關鍵的時刻必須跳起來，抓住機遇。
講到喝茶，這在我們行業內是人人皆知。因為當時重組南方水泥的時候，浙江一帶有幾百家企業，其中核心企業有四家，第一家浙江水泥，第二家尖峰水泥，第三家虎山水泥，第四家三獅水泥，這幾家水泥是整個南方地區舉足輕重的。但是這幾家公司，當時都有人談合作，有些是跨國公司，有的付了定金，如何説服他們進入中國建材，這是比較難的。當時我們約了四位“大佬”到杭州西湖旁邊的汪莊飯店喝茶，會長老前輩都在，浙江水泥協會會長，擺了一個喝茶場面。喝茶的過程，實際上是一場深入溝通，中國建材把自己的戰略、文化，以及重組後給大家的條件講得清清楚楚，和顏悅色地講，讓大家都能聽進去。這場和談非常重要，時間點非常重要，因為有的跨國公司已經進入盡職調查，有的準備明天坐飛機到海外簽合同了等等，最後四家公司放棄了原來的想法。當時我講了一個問題，我説即使你們四家引入了四個新的戰略夥伴，也沒有解決浙江的問題，只不過過去打仗的是你們四個，現在你們四家聘請了四個雇傭軍在打，還是在打，只有中國建材把大家聯合起來，形成一個主體，這樣的話，我們才能達到市場協同、市場健康化的目的。大家覺得我講得有道理。有人説宋志平很厲害，到南方來了以後，20分鐘，都乖乖跟著他走，我説我肯定沒有那麼厲害，這些企業家都是成熟企業家，有的是老同志，一定是我講的道理深入人心，講到大家心裏去了，或者解決他心裏的問題，這是核心。
財經名人訪：符合大家共同發展的願望。
宋志平：共同發展，也就是宋志平講的這些東西，他聽了覺得有道理。那次汪莊喝茶其實喝了整整一天，最後四家都同意和中國建材重組。
財經名人訪：取得了不錯的結果。
宋志平：恰恰這四家企業形成了南方水泥的核心，後來150家企業都聚集到了南方水泥的旗下。
財經名人訪：起到領頭作用。
宋志平：所以汪莊談判成為我們行業聯合重組的典故，這個典故的核心還是融合包容，照顧到大家的利益，就是共生、多贏的思想起了作用。
財經名人訪：我們還看到中國建材先後聯合重組徐州海螺、南方水泥，創造了中國建材速度，去年底中國建材推進西南水泥企業重組，這次聯合重組起到什麼效益？
宋志平：汶川大地震之後，當地水泥價格很高，國家出來限價。
財經名人訪： 因為重建問題。
宋志平： 當時一哄而上，上了很多水泥企業，水泥價格迅速降下來，現在那兒水泥兩百塊錢左右一噸，低過了成本，與此同時，煤價、電價在漲，各種環保成本都在增加，所以西南地區水泥企業非常艱難。前年開水泥會的時候，就有水泥企業呼籲，中國建材為什麼還不來解放我們。會長回來跟我説，西南地區水泥行業情況現在非常糟糕，需要進行市場整合。所以在這樣的情況下，中國建材去年開始進入西南做整合工作，又像當年整合南方水泥一樣。因為中國建材進軍西南恰逢其時，在大家打仗打得不可開交的時候，中國建材來了，友好的、聯合的使者來了，所以大家非常高興。去年年底西南水泥公司成立，到現在為止大概已經聯合重組了八千多萬噸的水泥規模，中國建材重組速度很快，到今年6月份，我希望中國建材在西南這個區域，能夠重組1.5億噸的水泥，同時帶動西南水泥市場健康化。有時候我們講到，競爭是天然的降低價格，但是惡性競爭不可取，因為惡性競爭是雙刃劍，對消費者來講，好像提供了低價，但同時也帶來質量下降、資源破壞、環境破壞等等一系列的問題，所以一個市場一定要有一個公允價格，一個公允的價格，無論對於生産者、消費者都是非常重要的，因為只有這樣才能確保我們消費者用的是高質量的好東西，質量有成本，一定要搞清楚這個道理。
財經名人訪： 太便宜是沒有好貨。
宋志平： 所以我們在追求産業的時候，不能追求價格一味地降低，要讓它保持在合理的價格上。所以中國建材到每個地方去，其實也就是促進市場合理化，讓價格有一個理性的回歸，但是中國建材反對壟斷、去搞高的價格，靠價格去盈利。在價格過高的時候，中國建材會發揮央企的責任，主動出來平抑價格。
財經名人訪： 我們都看到這些年國家對於房地産市場是進行了很大的調控政策，水泥是建築方面一個特別重要的材料，您覺得會對水泥市場産生什麼樣的影響，這會不會影響我們的重點轉移？
宋志平：這是大家非常關心的問題，其實股民也非常關心，我們這次調整房地産是調整高價房地産，讓房地産回歸到合理的、大家能接受的價格，這個方向是對的，但是調整房地産並不想控制量，而是要增加量，價格合理就是要增加供應，房地産調控的最終結果，是要以增加供應作為一個解決方案，所以現在保障房等大規模建設都在加大力度。很多人認為調整房地産會影響水泥的用量，我覺得這個影響是很小的，甚至相反，房地産的政策最後會導致水泥用量的增多，因為保障性住房，要給中低收入家庭提供更多的房子、房源，那麼需要更多的建設，建設總量不會下降，所以房地産對於水泥的需求方面，我一點也不擔心。我還想給大家説，其實高價房地産用的水泥和我們保障性住房用的水泥是一樣的價格，不是高價房地産用的水泥多或者價格貴，保障性房地産用的水泥少或者價格便宜，不存在這個問題。
水泥在整個房地産價格裏佔的成本其實微乎其微，大概算一下，在每平方米房屋的價格中，水泥佔60塊錢人民幣左右的成本，以保障性住房為例，北京現在是六千塊錢一平米，水泥在裏面佔了60塊錢。
財經名人訪： 這個比例非常小。
宋志平：比例非常小。從水泥來看，去年全國銷售了20.63億噸，全球我估計可能有33到34億噸，中國就在裏面佔了這麼大的比例，為什麼？因為中國正處在城鎮化、工業化的中期階段，基礎設施建設、城鎮化進程等多種因素決定了建材需求在較長一段時間內仍然是強勁和剛性的。例如，中國的居民對房子的需求量很大，大量城市建設都在進行，農村有三百多億平方米的房子需要改造，這是一個天文數字，所以中國的建材行業，包括水泥行業會有一個長期的剛性需求。中國水泥的市場需求不會像有一些發達國家一樣是拋物線的走勢，即到一個頂點後迅速下滑，中國的市場需求將是漸進線，即在一個頂點上維持相當長的時間。所以我對水泥行業比較看好，另外中國整個建築業也有一個用水泥的偏好，西方國家用木材、鋼材比較多，中國用水泥比較多，當然一個大的前提，水泥總的來講還是便宜，所以水泥這個行業我覺得是一個長盛不衰的行業。
財經名人訪： 剛才我們講了很多中國建材重組的一些經典的成功案例，我們想問一下中國建材靠怎樣的吸引力和管控力量，可以把這麼多行業內的民營的企業聚攏到中國建材的旗下，未來會不會擔心他們有可能反水？
宋志平： 中國建材能把大家凝聚在一起，原因有這麼三點：
第一，中國建材清晰的戰略目標被大家所認同，大家願意跟著中國建材實施“做強做優、世界一流”的目標，像《圍城》講的一樣，裏面想出去，外邊想進來，實際上一家一戶的企業、小工廠，他們需要組織起來，他們願意進入到一個集體裏面，在中國建材這樣一個五百強企業中，他們有強烈的歸屬感、自豪感、價值感。我覺得這個目標、這個集體對大家的感召力非常強。
第二，中國建材是講“三寬三力”的公司，“三寬三力”就是對人寬厚、處事寬容、環境寬鬆，有向心力、親和力、凝聚力。公司裏大家都親如兄弟姐妹，互相照顧，中國建材有一種共生多贏的環境，大家在裏面很溫暖。其實企業重組非常重要的是文化，大家能不能認同這個文化，能不能接受這個文化，如果沒有這種文化，多一個企業會多一個枷鎖，會不停地反水。但是，中國建材重組這麼多家企業，迄今為止沒有一家出現過鬧事、不幹或者訴諸法律這種現象，一個也沒有。所以我自己也覺得這是一個現象。中國建材這種包容的文化，這種共生多贏的文化起到了基礎性的作用。
第三，企業大了要有一套合理有效的管控模式。大家説企業做大了容易垮掉，其實垮掉和大小沒有關係，大企業會垮掉，垮掉的小企業更是不在少數。所以去看美國的黃頁，十年前和今天相比，80%的公司已經不存在了，但是在這80%中，絕大多數都是中小企業，大企業垮掉的並不多。作為大企業，怎麼能夠管理得井井有條呢？我的理論叫格子理論。像巧克力，一塊一塊放在塑料的格子裏，為什麼要有這個格子？避免巧克力粘在一起，變得亂七八糟。其實企業也是一樣。企業也要有格子，把區域、産品放在一個格子裏，確保井然有序。
中國建材堅持“五化”管控模式。第一是治理規範化，整個公司的結構都在規範。第二是業務平臺化，中國建材水泥企業不得做玻璃，玻璃企業不得做水泥，做水泥的只能在這個區域做，不能到另外一個區域去做。打乒乓球就打乒乓球，打籃球就打籃球，踢足球就踢足球，因為在競爭中市場越來越細分，需要我們都是專業隊，提高專業競爭能力，所以這是第二化。第三化是職能層級化，即集團處理投資決策，就是決策中心，南方水泥、北方水泥這些是利潤中心，底下那麼多的工廠是成本中心，這樣就分開了。如果在成本中心裏面，投資哪怕20萬塊錢都不可以，因為沒有決策權，其實這是很經典的架構，要把投資、利潤、成本分開。現在很多公司是亂的，亂在什麼地方，每家都在投資，都有投資權，所以這個集團每天投了多少資不知道，年底統計了才能知道，這怎麼能行。所以中國建材把投資權高度上升，工廠裏確保質量、成本，子公司確保利潤，集團層處理投資，什麼地方該建工廠、該投多少資等等，通過職能層級化把這些有機分開，所以在中國建材大家不打亂仗。
再就是管理數字化，就是要定量，中國建材從上到下，單位一把手都要進行數字化訓練，包括進入的民營企業。過去我們講機制比較多，民營企業機制到位，然而機制到位民營企業家並不一定能到位，往往這些企業家數字化、定量化不過關。管理是科學，讓這些幹部進行數字化、定量化訓練，提高整個企業的基本功至關重要。
第五是文化一體化，加入一個企業要適應這個企業的文化，集團有旗幟、有LOGO，在各企業都是一樣的。中宣部前不久組織記者到中國建材的企業去採訪，回來以後，記者們跟我説，你們這個企業很有意思，上上下下講的都一樣，我説這就對了。如果到我們企業，每個人講的不一樣，這就奇怪了，這個企業就像一盤散沙要崩盤。
對於大集團來説，管控體系非常重要，中國建材有一套“五化”管控模式。對一個集團來説，有一個大家共同凝聚在下面的旗幟，就是戰略旗幟，有一套融合的文化，有一套有條不紊的管控模式，應該説一個大集團基本上可以眾志成城了。
財經名人訪：非常清晰合理的一套模式，我們看到中國建材重組整合的成功經驗，不僅獲得了國家管理創新最高獎，而且入選了哈佛的案例，成為世界頂尖學府學習研究的對象，非常高的榮譽。問一下宋總，今後企業有怎樣橫向、縱向發展，我們會不會考慮涉足別的行業，現在建材行業已經有很多No.1了。
宋志平：企業怎麼定位自己的發展方向，怎麼定位自己的業務方向，這些其實非常重要。那麼從跨國公司來講，其實有兩種，一種是專業化的，一種是多元化的。在中國也是，央企也是，像華潤，像通用，不少的企業是專業化的，但是中國建材也好，我管的另一家企業國藥也好，都是專業化的公司。我比較信奉專業化，因為市場競爭越來越激烈，我們人力、知識，包括能力都有限。專業要做好，專業中仍然有很多內容，比如説建材，建材有水泥、玻璃、新型建材等，中國建材目前沒有再去發展新的主業，開闢新的業務的這種想法，而想把建材領域做強做優。當然比如説順著産業鏈，像新型房屋等産業，中國建材會進入延伸産業鏈、擴大市場區域等方面，中國建材會去做，但是完全跳入到中國建材不相關的陌生業務裏面去，中國建材沒有這樣的想法。而且我們的主管單位國資委對我們有非常明確的要求，要求我們要突出主業，把主業劃定得很清晰，所以想增加主業還得經過批准。
財經名人訪：剛才你也提到了，您還執掌另外一家中央企業，我們做了一些了解，中國醫藥集團，2009年您擔任董事長，在不到三年時間裏，這個集團營業收入由當初400多億元，升到了2011年的1200多億元，又是一個質的飛躍，最後特別想請您總結一下，在改革過程中有什麼自己的心得，包括您個人的魅力和凝聚力，在管理當中起到怎樣的作用？兩大央企的負責人，給我們談談你的感受。
宋志平： 我自己感覺比較突然，藥對我來講是一個全新行業，但是去了以後，不到三年時間，這個企業發生了深刻變化，企業的規模迅速成長。國藥也開展了大規模的企業重組，並在香港上市，同時也打造了一些研發、製造業等等一些具有競爭力的平臺，應該説現在的國藥也成了我們國家醫藥行業名副其實的排頭兵企業，希望今年也能加入到世界五百強的行列。
財經名人訪： 三倍利潤增長。
宋志平：我老和大家講，任何一個人沒有三頭六臂。能帶領一個企業成長壯大，其實也是適應了規律，因為醫藥行業是一個快速成長行業，醫藥行業和建材行業一樣，亟待整合，需要資本運營、集成創新，所以中國建材一些經驗應用到國藥，加上國藥自己也積澱了很多非常好的一些東西，把它匯集起來，所以國藥發生了翻天覆地的變化。
縱觀兩個企業，建材差不多用了十年時間，營業收入從20億躍升到兩千億，進入世界五百強，國藥三年時間營業收入從四百億躍升到1200億，今年希望進入五百強，應該説這個企業變化確確實實讓我自己感覺到非常高興，非常自豪。應該説，兩家企業，趕上了一個時代，中國經濟大發展時代，所以我們成就了別人幾十年所成就的，我們用很短時間成就了別人幾十年、上百年才能成就一個願望，我覺得也是時勢造英雄，這樣一個環境給予了我們機會，使我們得到了發揮。
那麼從我個人來講，如果講我個人有什麼長處的話，我覺得恰恰是因為我沒有長處，卻成了我的長處，為什麼這麼講呢？其實我是一個幹活靠大家的一個人，我的特點就是比較包容，包容大家，包容不是説包容每個人的優點，包容是包容弱點，一些人有優點也有弱點，這是正常的。有的人優點突出、弱點也突出，能不能包容大家，如果包容的人越多，團隊就會越大，力量就會越大。讓幹部們都能夠充分發揮他們的才華、創造力，我覺得這是非常重要的。讓他們感到安全、溫暖，不要有後顧之憂，這個心理作用非常重要。我很大的特點就是比較像一個老師，喜歡跟大家多講講，什麼事情跟大家講清楚，怎麼看、怎麼幹，幹事由他們去幹。這些可能也給他們一個比較大的心理上的支持。
記者：魏強
