陸正耀創業：從UAA到神州租車 由“輕”變“重”

       近期，聯想控股投資神州租車，一齣手就是10億元，而該項投資已被證實是“控股式投資”；上海的一嗨租車近期也完成了二輪融資，多家VC機構投入了將近6個億人民幣的資金。而除去三足鼎立的至尊、神州以及一嗨，大大小小的租車公司也受到了“資本關注”。

       租車業何以在這個時點，幾乎同時獲得PE投資界的青睞？

       從我們採訪的情況來看，從盈利的角度來看，這個行業顯然還處於“極早期”， 外資巨頭赫茲、安飛士等也有過“折戟”，而被稱為是資金密集型的租車行業，“盈利模式”也讓風險投資者頗為糾結。

       但這顯然也是一個格局尚未形成的新興行業。全國有5000-10000家左右的汽車租賃公司，但羅蘭貝格去年底測算的汽車總保有量僅為14萬輛，也就是説平均每家公司不到20輛。位於行業前列的幾大公司，領先地位也還不夠突出。但從行業發展來看，國外在經過並購、整合之後，赫茲、enterprise這樣的全球巨頭，每家的汽車保有量都在100萬輛以上，具有絕對性的壟斷地位。

       這大概也是PE投資為何大舉進入的緣由之一，更譬如聯想係以“控股式”的投資強勢介入。中國巨大的人口基數所帶來的消費需求的增長，奠定了本土的租車品牌的形成的想象基礎。

       但市場的想象基礎巨大，並不意味著商業成就就能近在眼前，對於目前本土三家比較大的租車公司各自的盈利方式來看，各自的打法雖不太一樣，但無論對於哪一家而言，在做大規模的同時，如果刨到可持續的盈利模式，是更為重要的。

       “我們現在已經有超過6000輛車了。”神州租車CEO陸正耀糾正説。就在上個月，這個數據還仍是4000輛。也就在最近，聯想係以10億元人民幣控股神州租車，也即將最終敲定。

       作為印證。中國中部的太原，神州租車武宿機場店，“上個月和這個月，總部都陸續送來了一部分新車。”店裏的服務人員説。

       這還只是個開始。按照陸正耀此前宣佈的計劃：到今年年底神州租車將擁有1萬輛車，而5年後的目標則是10萬輛車。

       相對於赫茲（Hertz）、安飛士（AVIS）在全球動輒幾十萬輛、上百萬輛的汽車保有量，即使5年後的神州租車依然是“小兄弟”。相對於這兩個全球大佬幾十年的“進化”軌跡，神州租車無疑是在“加速度”生長。

       “我們的發展速度在行業內一直是最快的，而且屬於優先級別。”但陸正耀也認為，這種速度只是中國汽車租賃業的一個縮影。“赫茲、enterprise或許有高端、社區這樣的細分定位，中國的同業們幾乎還在為標準化運營而努力，只是彼此的營銷重點不同。”

       然而，這是否等同於會生長出“中國版”的赫茲？對於神州租車的“加速度”行駛，外界充滿了猜疑：市場需求能否足以支撐？其後臺系統又能否支持其快速擴張？更何況還有前車之鑒：無論赫茲還是安飛士在中國都水土不服。

       兩次創業：由“輕”漸“重”

       2007年，陸正耀自掏腰包，拿出5000萬元人民幣殺入了汽車租賃市場。

       就在前一年年底，深圳人何偉軍創辦了至尊汽車租賃股份有限公司。這種商業模式獲得了以美國海納亞洲創投基金等多家VC機構的支持。

       至尊的創辦對他有多大觸動？這或許是吹皺其心湖的一縷春風。2007年被認為是中國汽車租賃市場的“拐點”年，這一年諸如“租賃車輛需要辦理出租車運營牌照”之類的規定得以廢止。

       “我的目的是賺錢。”陸正耀坦誠，UAA（聯合汽車俱樂部）的贏利點不夠。2005年3月，陸正耀出資250萬美元創辦了UAA，意圖借鑒攜程模式打造賺錢的AAA（the American Automobile Association，美洲汽車俱樂部）：在救援公司、汽車修理廠和俱樂部會員間搭建呼叫平臺，整合全國各地的救援資源。

       當年在加拿大的一次意外“拋錨”事故讓陸正耀領略了AAA的便捷。當時正在“醞釀”二次創業的陸正耀把眼光聚焦在了“汽車後市場”上：中國貿促會汽車行業分會認為，中國這一市場2010年的規模就在3000個億。2003年底攜程旅行網（CTRP.Nasdaq）的上市則讓他找到了切入點。如同攜程，UAA的核心也是呼叫中心，其一早就在廊坊投資建設了有3800個座席的呼叫中心。借此，UAA的會員甚至可以預定機票酒店，因為其電話會被轉接到攜程的呼叫中心。

       到2007年，UAA的營業收入已經達到了3.8億元，其中利潤近4000萬。這一數據的背後，是220萬的會員以及遍佈全國2700多個市縣的2萬多家救援公司、修理廠、4S店網絡。這個國內第一的規模仍不能讓UAA拜託“靠燒錢”經營的狀況。

       汽車服務産品“尚未標準化”被認為是其中的關鍵原因，不同於攜程所提供的商旅品可以做到品質、價格甚至操作流程都一致。業內人士指出：駕車人和服務提供商之間在中國是以“信任”和“彼此熟悉”為紐帶維繫的，雙方就服務價格、質量等方面都有共識，“仲介在這種模式中顯得多餘”。

       “會員費又收不上來”，陸正耀原計劃普通會員收取99元每人的年費，而VIP用戶則收取380元的年費；此外UAA也承諾不向合作單位收費。其收入結構中的90％來自於呼叫中心向會員銷售保險的返點，但車險市場一直都不好做。

       “這種情況下，陸總他們團隊也開始找更落地的商業模式。”聯想投資董事總經理劉二海説。聯想投資是UAA和神州租車的雙料投資人，2006年3月以800萬美元“股權加債券”入股UAA，此後2007年又投資神州租車。陸正耀的投資人還包括了凱鵬華盈中國以及美國CCAS（Cross Country Automotive Services），後者是全球領先的綜合汽車服務提供商。

       “當時我們在一起分析過各種機會，包括修理店和連鎖洗車。”劉二海説。捨棄這兩個選擇的理由：修車不足以標準化，雖然4S店和路邊小店修的一樣，但卻無法取得相同的信任度；而連鎖洗車則“不足以規模化”。中國市場卻是汽車租賃的黃金市場，同時滿足“地方大和人多”這兩個先決條件。

       對於陸正耀轉身租車，外界傳言他的投資人很生氣。“可能因為投資人比較多，大家對市場發展的狀況和進度的理解都不盡相同。”陸正耀説，“但中國的事情就是這樣，如果行動不快，可能就抓不住發展時機。”於是他選擇自己先出錢，做神州租車。

       尋找盈利模式： 從“開門紅”到“停滯”

       事情在一開始有點“出人意料”。

       從2007年8月作出決定、10月份籌備，神州租車在當年12月才開始正式運營。但3個月後其出租率已經超過了65％，而公司的車輛也從最初的100多輛增加到了1000輛；其運營的城市也從最初的11個增長到了當前的30個。

       “當時定下來要做租車時，我們就做了大量的準備工作。”陸正耀説，甚至運營手冊都早就寫好了。

       粗看來，神州租車乃至至尊租車的模式都被認為是對赫茲的模倣：駕車者只要提供身份證、駕駛證和信用卡就可以享受租車服務。

       但每個公司都不能被複製，神州租車也不是赫茲。“汽車租賃其實就是個服務業。”劉二海説，“如何控製成本、進行有效投資；如何提高車輛的出租率，以及在全國各個城市、門店之間進行資料有效配置？”

       在經過大量調查和客戶對比後，神州租車把最初的目標客戶鎖定在了商旅人群，“經常在外出差的人出行頻次與租車需求都相對更強烈”。從北京機場到市區的往返車費就超過200元，而這一價格足以租到一輛中高檔的汽車；如果公司要接待一些重要客人，“租車就比出租車更方便、更有面子，又比自己配置高檔商務車更經濟”。所以即使在太原，“大部分高檔車都是長期租給了企業”。

       著名諮詢公司羅蘭貝格的數據顯示：從商務市場發力是中國的一大特點。“服務於各種企業的長租，是國內汽車租賃市場的主流，佔據70％的市場份額”。即使在短租市場，企業也是租車公司的首要客戶，佔短租代駕市場的90％。這個領域也被認為是極有發展前途的：國內中小企業工業産值在以每年28％的速度增長。這些外資企業、中小企業商業活動的活躍，使得羅蘭貝格的預測，這個市場未來每年還將以23％的速度快速增長。

       借力信息化手段，其迅速在全國鋪開了一張網，神州租車目前覆蓋中國境內各主要城市及旅遊地區的機場、碼頭、車站、商業中心以及旅遊景區。陸正耀認為神州的模式就是“汽車租賃領域的全國連鎖店”：各個門店的主要功能是提車和還車，“總部對各門店也有很強的控制力”。

       比如每個到門店辦理租車手續的顧客，其身份信息和信用信息都會通過神州租車的業務系統分別連接到與公安部聯網的身份證信息核實系統，以及和銀行系統上。而其所有車輛都在系統上“運行”，他們必須知道哪些車已經租出去了、還有什麼車待租。神州租車門戶網站上經常會出現的“順風車”信息，如果租用“順風車”、把指定車型開到有需求的目的地，價格會是平常的2/3。這些“順風車”就是基於系統的判斷：哪些城市需要什麼車型、何種車型有富餘，後臺依據此自動生成調車建議單。

       好景不常。2008年下半年，神州租車不得不進行收縮。金融危機的到來，使得其一度倚賴的商務人群減少，直接就導致了汽車租賃行業租車率的明顯下降。 需求不足、規模也無從擴大，這個時候全世界的投資商都捂緊了錢袋，這對於“要花錢買車”的神州而言，無疑是一次打擊。

       “2008年之後神州一度陷入了停滯。”2009年春節來臨前，陸正耀召集在京的部分員工聚餐，當時大家都面色凝重，而陸正耀也提出了“過冬”。

       這一年春節後神州租車開始有意識壓縮成本，沒有大規模進行廣告宣傳；辦公室也從北京的國貿地區搬到了東北角的望京。但在租車傳統淡季的2、3月份，神州租車卻發現出租率意外的超過了2008年的同期水平，“一到週末就滿租”。更為重要的是，“即使低潮期我們的整個網絡框架、運營以及團隊都是完整的。”陸正耀説。目前神州核心的6人團隊中，有5人是UAA時期的創業夥伴。

       UAA的前期鋪墊，或許可以解釋神州租車在逆市增長。在神州租車籌備階段，UAA就為其提供了客戶數據，這是最寶貴的資源。這使得其能發現，UAA的會員和神州租車的客戶重合度高達70％以上；這些人同時也已經習慣了UAA的全國性服務救援網絡，這也成了神州租車現成的資源。除提供了看得見的支持外，UAA也在車輛調度、運營、維修、保養乃至二手車交易等方面積累了運作經驗，“這是神州租車目前獨一無二的資源。”華興資本合夥人杜永波説。

       這張全國性的網絡也為神州持續性帶來了中信銀行、中國銀行、光大銀行、招商銀行、中國國際航空公司等等的戰略合作夥伴，“因為他們也需要覆蓋全國的合作夥伴”。

       找利潤：“B“和“C”兼顧

       而對於消費者而言，行業擴張是個好消息，這意味著“缺乏競爭的市場，將給消費者帶來好處”，比如，價格。

       個人消費者，也是租車公司極力吸引的對象。以羅蘭貝格的研究，中國居民海內旅遊總花費自2003年以來以年均21％的速度增長，由此其預計短租自駕租車市場將每年以27％的速度遞增。

       “他們買了很多新車。”高鑫（化名）説：神州租車北京安貞門店的停車場他認為是“蔚為壯觀”，停了至小100輛車，而且每個品牌都有七八個不同車型可供選擇。他對此的解釋是：神州租車融到了錢，“恨不得把至尊的人都挖過來”。金融危機後市場的反彈，“一方面需求回來了，另一方面機構們投錢也更大方了”。8月神州租車引入聯想控股10億元股權加債券的消息已經不脛而走，而且撬動的據説還有幾十億的銀行貸款。

       針對這種個人消費的需求，“我們門店大部分都是中檔車。”湖南長沙的神州租車員工説，其總共有將近70輛車，絕大多數的日租金都在200塊以下。

       在城市的另一端，媒體工作人員胡園園也租了一輛車和家人出遊。除了私密性更好之外，最吸引胡園園的還是低廉的價格，“100多塊錢就可以租用一輛車，而且首日租車還能享受半價優惠”。一天遊玩下來即使加上油費，總共也不會超過400元，“比較划算”。

       陸正耀和其投資人想極力説明的：“如果不是天天開車，租車肯定比買車便宜。”他們算了這樣一筆賬：一輛20萬的車，每年折舊10％，一年就是2萬元；再加上停車費、保險費、維修費等等，一年至少也得2萬元。這筆錢足以租用“同等檔次的車120天”。

       在北京、上海這樣的核心城市裏，“到處都看得到神州租車的廣告”，他們把價格調低了20％-30％左右。“這種標準化的産品，通過優化後臺的操作而降低價格，從而可以奠定其在市場上的領導地位。”前有聯想PC為榜樣。陸正耀對此的解釋是：如果價格下不來，消費者不接受，那麼規模就上不去；規模上不去，汽車租賃公司的成本就降不下來，“利潤自然也就上不去”。

       但他拒絕透露在1個月內加了一半的汽車量後，神州租車的營收有什麼變化。但據接近人士透露：此前陸正耀給他看過最近的運營情況表顯示：儘管規模擴大很快，但是“出租率幾乎沒受影響”。神州租車此前的出租率為75％左右，“這或許可以説明，市場的需求以及這個需求的增長，遠遠超出我們的想像。”上述人士説。

       另一方面神州仍在尋找新的渠道，擴大網點的佈局。前不久其宣佈與北京城鐵合作，借此將陸續在全國重點城市完成商務區、商業區、住宅區、旅遊區等人口密集區域的網點鋪設，同時還將在機場、火車站、長途汽車站和碼頭等城際交通樞紐，以及地鐵、公交樞紐等市內交通樞紐的網絡覆蓋。“在遠離市中心生活的人們，以後或許就可以實現開車到地鐵站，把車還給神州後搭乘地鐵去市中心上班”。

       這種合作模式，是神州的首創。“或許赫茲他們也想這麼做，但是他們沒有渠道獲取相關的資源。”陸正耀説。2008年就開始與神州合作的華興資本合夥人杜永波認為，陸正耀在“適應和利用中國獨特的環境、盡可能多地撬動資源上”非常有自己的一套，“用我自己的話説，在中國做事，還得像陸總這樣的。”杜説。

       然而持續增長的汽車數量，會否對其後臺系統、門店帶來壓力？網上已經開始流傳，神州服務環節不能密閉的一些帖子。“在擴張過程中難免會有一些紕漏”，但陸正耀認為問題不大：因為其在全國的架構已經搭建完善，“我只是往裏面加人、加車而已”。此外其也建立了24小時的投訴以及處理機制，“據我目前的了解，情況沒外界説的那麼糟糕。”