汪建國：蛙跳式創業 永遠比對手多走一步

       行業跨度很大，如何制定商業模式？

       “中國經濟未來肯定要靠內需來拉動，未來國家可能會促進消費，在我看來，這是一個很好的機會，消費時代來臨了。”曾經是家電業風雲人物的汪建國閒時愛看經濟哲學書籍、對國家經濟局勢很關心，這也是他在去年年底決定再次創業的依據。他常對管理團隊強調正向思維，跟著正向的潮流趨勢、發現對的市場導向、發現對的消費者需求，才會成功—和其他創業者不同的是，在理論上，汪建國對商業模式看得很透徹。

        他是典型的蛙跳型連環創業者，每一次創業的跨度都很大。

       1991年，汪建國放棄處級幹部的身份，第一次創業成為江蘇五交化公司的領導，1998年第二次創業下海創辦江蘇五星電器股份有限公司，2001年五星電器開始連鎖擴張之路，鼎盛時期，全國開店160多家，2006年百思買入股五星電器後，他開始身兼五星電器董事長和百思買中國區副總裁兩職，一年前，汪建國向百思買出售了自己在五星電器剩餘的全部股份，黯然離開，據説百思買支付的現金高達1.85億美元，折合13億元人民幣。

        不安於室的個性和手頭的資本驅使他去年下半年第三次創業，且連創兩家企業：服務於母嬰用品的孩子王、高端家居設備集成商好享家。與過去惟一的聯絡是，兩家公司都是連鎖型企業。儘管孩子王和好享家一頭扎進供應鏈上的藍海環節，但和過去的家電業比是全然陌生的行當。俗話説，不熟不做，曾經的創業優勢能否轉移到新行業？如何發現創新的商業模式？《經理人》為此獨家採訪了汪建國。

       發現啞鈴型的流通瓶頸

       在退出五星電器後，追隨他的老部下憂心忡忡：我們做什麼?他給出了一個模棱兩可的答案，不做電器也可以。真正到要定位的時候嚴肅起來：這不是我拍腦袋就能決定的。於是前後請了幾家調查公司，這是從百思買身上學來的寶貴經驗。

       調研結果讓人很興奮，母嬰市場需求很旺盛。數據顯示，去年到今年，中國0～3歲嬰幼兒有6066萬，孕婦數量則為2000多萬人。這股嬰兒潮將到2028年達到峰值，預計從今年到2028年，中國母嬰産業的總銷售額會保持年均30%左右的增幅，市場容量近7000億，而且每年能保持20%～30%的增長率，行業平均利潤率在30%左右，遠比汪建國此前所在的家電零售業要高。

       汪建國看到，這個市場呈現一個有趣的特點，産品類型龐雜，從1歲到3歲，3歲到6歲，6歲到13歲，年齡跨度大，品類複雜，生産企業分散，僅兒童服裝就有1.7萬家生産企業，再加上玩具、家居用品等，接近5萬家供應商。消費也十分分散，雙方父母、爺爺奶奶都會給嬰幼兒購買産品，相應的流通渠道異常分散：百貨公司、網站、超市、專賣店、個體店、廠家直營品牌店……業態多達十幾種。生産、消費兩頭分散，但中間缺乏全面統一的販賣渠道，汪建國敏銳地感到，缺乏大而全的終端渠道，恰是機會所在。

       然而，汪建國不是第一個發現機會的人。專攻網站的紅孩子、連鎖+目錄銷售+網站的樂友和麗家寶貝已經在幾年前進入這個渠道，甚至連做奶粉的貝因美和飲料行業的娃哈哈也以小型連鎖精品店的業態進軍母嬰用品終端。由於市場過於分散，即使是位居市場前三位的紅孩子、樂友和麗家寶貝合計市場份額還不到10%。為什麼龐大的市場空間卻並未催生出國美、蘇寧這樣的大型終端賣場？

       顛覆式定位

       汪建國告訴《經理人》，別人不能做大的另一個重要原因是，母嬰類的商品太多，迄今為止沒有人能做到門類齊全，最大的網絡銷售商紅孩子的母嬰用品也僅有幾千種，這個市場缺乏一個整合者，在最後一公里的最後一米，缺了臨門一腳。

       消費者是否真的需要一個類似金源燕莎式的超級母嬰大mall?

       在與南京市的20多位年輕媽媽座談後，答案卻令人沮喪，她們並沒有專門到嬰幼兒專門店購買的習慣，通常是在外出時從百貨店、超市、個體零售店隨手帶回。

       母嬰産品的門類較多，渠道比較分散，服裝的渠道多數集中在百貨店，奶瓶、奶嘴等嬰兒類産品則形成了比較窄眾的專業門店渠道，奶粉食品佔據了超市的貨架，玩具則分散在大街小巷裏的私人零售店。網絡購物亦分流了部分白領上班族類的消費者。

       顯然，這與家電的消費習慣迥異。

       但汪建國堅持自己的判斷，“隨著收入增加，白領、中産階級的崛起，中高端消費者的數量將從金字塔中部變為梨形結構，成為最龐大的消費人群。他們追求品質、關注安全。”在他看來，定位中高端，並不意味著銷售價格昂貴的商品，而是給孩子王貼上品質、安全的價值標簽。

       作為家電行業的風雲人物，汪建國和他的團隊在定位方面可謂輕車熟路，2001年，五星殺入家電連鎖業，但是前有國美、永樂、大中，五星選擇了在江蘇、浙江等省二、三線城市突破，定位中低端市場，避開了在一線城市與前幾名搏殺，事實證明，五星不但活下來，而且在2006年前就將門店拓展至160多家。

       事實上，在尋找孩子王定位的過程中，五星團隊發現目前紅孩子、麗家寶貝等品牌還停留在銷售商品時期，孩子王提前一步搶跑，定位於優質的生活方式，這也是區隔潛在競爭對手未雨綢繆的做法。汪建國告訴《經理人》，孩子王鎖定的核心目標客戶是0歲(孕婦)到3歲的孕嬰群體，然後擴大到13歲以內的孩子。這也意味著孩子王將成為同業中産品線拉得最長的，對資本的要求顯而易見。

       傳統渠道體驗化創新

       2009年12月，孩子王的第一家門店在南京河西區正式營業，佔地6000多平方米，單品數量達到2萬多個，東方愛嬰、有喜之家、勵步英語、愛樂遊、反鬥城等品牌進駐其中，投資數千萬元，汪建國透露，以南京為大本營，另外3家門店即將開業。在南京地區，孩子王實行目錄銷售+電子商務+門店的三位一體模式，而他對實體店的期望最大，估計“實體店的銷售額將佔到3種方式的60%左右”。

       雖然這家旗艦店是母嬰用品行業迄今為止規模最大的，但大mall模式並非孩子王原創，2007年3月，好孩子集團在香港IPO上市前夕，其集團總裁宋鄭還曾表示，好孩子的“一站式母嬰用品專賣店”計劃將全面鋪開，年內將開25家，3年內計劃擴張到500家。業內人士透露，由於經營狀況不甚理想，開店速度不如計劃中那麼快，好孩子至今仍以網絡平臺銷售為主。實體店的風險在於投入資金大，見效慢，網絡購物的資本投入較少。但為何孩子王沒有將輕資産運營作為運營重點？

       汪建國揭開其中的奧秘，“購買嬰兒用品的顧客，注重消費體驗，在網絡上購物往往得不到真實體驗。”在他看來，嬰幼兒市場，不單需要普通的商品體驗，遊戲、玩樂也是一個需求，孩子王計劃在每個門店都設反鬥城等兒童娛樂設施，真正迎合消費者從購物到遊戲的一站式需求。浸淫零售市場多年，他明白一個道理：綜合性的賣場，需要增加顧客的粘性，而增加遊樂設施，恰恰能幫賣場“留”住消費者。目錄購物和網絡購物依託于實體店，這是與好孩子截然相反的思路。值得一提的是，好孩子集團的基礎是製造企業，而五星團隊的連鎖零售業背景決定了和好孩子截然不同的出發點。

       “開業的一個禮拜，賣場都出現人擠人的盛況。”汪建國很滿意，至少在目前，顧客流量符合他的預期目標。

       但業內專家認為，大賣場是否能過盈利關，至今仍是未知數，《經理人》獲悉，孩子王的南京旗艦店尚無盈利的硬性指標，但汪建國透露，孩子王大賣場的收入將來自於幾個部分：加盟費、單品毛利，孩子王團隊的高管仍由原五星電器團隊擔任，並聘請了很多來自連鎖超市的精英，可以預見的是，超市型的精益化管理對盈利能力大有裨益。

       永遠比對手多走一步

       “你聽説過王永慶賣大米的故事嗎？”汪建國對於商業模式的思考一直沒有停止過，在他看來，細節是決定商業模式成敗的關鍵，“王永慶賣大米，因為大米競爭很激烈，決定送貨上門，競爭對手沒有送貨，消費者很高興，就買他的大米。結果人家也開始送貨上門了，王永慶説送貨上門不行，説一定要負責把米送進門，不是送到門口；人家又學會了，他又多加一個動作，不單送進門，還要將米倒入米缸，多一個動作，就多一分顧客滿意度。”他要求孩子王的營銷隊伍要做到總比別人多一個動作，總是快一步。

       值得一提的是，當年百思買進入五星後，對賣場的佈置，對消費者體驗的重視，這些都給汪建國一個新的學習視角，無疑這是影響到他精心打磨孩子王營銷細節的重要原因。孩子王針對目錄和網絡的銷售，業內首創 “媽媽後援團”，聘請30～45歲富有育兒經驗的媽媽，作為配送的主力軍，解決了陌生男性上門送貨的種種不便，並可與顧客分享豐富的育兒知識。

       “為什麼這麼做？因為我們的起步晚，所以一定要築造一個高的起點。”和當年的五星一樣，汪建國自認後來者就必須投入更多的精力和資本研究消費者，只是，這一次，他選擇了穩打穩扎，“我們不急於在全國擴張，還是要先在華南市場做好。”

       附文：我為什麼要繼續創業？

       汪建國：“賣掉五星電器後，我跟我的員工講，不要因為我個人出錯了，大家也跟著我出錯。我很害怕他們受我的影響，因為他們有的比我年輕，有的跟著我一起創業，我們一起成長起來。他們可能也想創業，我離開五星電器的時候，他們説老闆走了以後，我還得幹下去，怎麼幹？我當時跟他們分析整個的形勢，我説我們這代人是比較幸運的，中國的經濟高速增長，對於我們這代人來説是最好的創業機會。從全球來看，發展中國家中國比較領先，中國經濟最發達的地方又處於我們華東市場，我們處於這麼一個年代，又處於這麼一個地理環境，為什麼不抓住這個機會去發展？可能拿了錢以後成為千萬富翁、億萬富翁，可這不是我要享受的生活。”