柳傳志：創業者應該珍惜今天的創業環境

       中國企業家網  2010第十屆中國企業“未來之星”年會于6月25-26日在南京舉行，聯想集團董事長柳傳志演講中談到，中國企業發展環境已經非常適宜，與他當初創業初期非常不同；現在如果用“雞蛋孵小雞”比喻的話，溫度已經非常合適了。他談到他是挨過餓又吃到紅燒肉的，懂得珍惜當前的環境並適應它，利用它更好的發展。

聯想控股有限公司董事長柳傳志演講（來源：新浪財經）

       以下是柳傳志演講的全文：

       聯想控股有限公司董事長柳傳志：尊敬的羅市長，各位朋友，今年的“未來之星”的評選已經第十屆了，正像剛才東華社長所講的，這十屆評下來，應該是説非常嚴肅和認真的，因為現在這個評選活動，真的挺多，有的呢就確實還是有貓膩的，這個評選在嚴肅認真可以從結果中看出來，在十屆之中，確實出現了不少成功的企業，出現了一些特別成功的企業，在這個“未來之星”之中，以前評選的企業之中，這個市值過百億美元的就有好幾家，能夠成為世界知名的企業，這真的是為中國的這個中小企業發展中一個目標，因此“未來之星”評選真的成為一個品牌。我們也特別高興，希望中國所有的媒體都能夠嚴肅認真地做這樣的活動，這樣的話，對這個中國的企業競爭，正常的競爭，那就確實是一種激勵。

       我們注意到，就是一個企業如果要取得初步的成功，比如進入到一個中型企業，進入一個“未來之星”，被評選上，這個我想靠他有一個好的産品，一個好的盈利模式，一個好的運營，這個就可以做到。但是要做到特別成功，持續發展，變成一個長久的企業，我覺得呢，可能到最根本的，是要靠企業家的這個人本身的品質，我覺得這是最根本的了。因為我們自己也在做投資，所以在反復分析什麼樣的企業能夠真正做得長久，能夠真正做大。在我自己感到企業家的這個品質裏面，要做一個成功的一個企業家，這個要真正把企業做強做大的話呢，我覺得有三條很重要，一個是目標要明確，然後呢意志要堅定，這個我想大家都能理解，就是在成功的企業家的過程當中，沒有一個是不受到挫折的，這裡面確實要走很多彎路，要跌跌碰碰，我把這個放在第一條，就是因為我1984年成長的時候，正是中國計劃經濟向市場經濟過渡的時候，那個時候的企業遇到很多今天的企業沒有遇到的難題，在那種情況下能夠堅持下來，在後來的競爭中能夠堅持下來，我覺得呢，目標明確，意志堅定，應該是這個企業家要做大做好企業家的第一條標準，第一條，不是標準吧，一個必然條件。

       第二條就是企業家的學習能力，因為這個學習能力就是説我們做的事情環境不停在變，我們要不停調整自己的戰略，在這種情況下，就是學習能力是要很強的，我覺得這個學習能力呢，在30%，應該説是處於從書本上得到的，更多的一部分應該是從自己的實踐中得到的，這個聯想的企業都有這種習慣就是要每打一個勝仗一個敗仗都要重新研究一把，當時是什麼條件打贏了，因為每每人們都有這樣的習慣，打一次勝仗以後，以為以後一定勝利，其實邊界條件不一樣了未必如此，打了敗仗也要認真研究，也要從同行打的勝仗敗仗當中得到啟示，這個是學習能力的一種表現。比如聯想1994、1995年的時候，當時跟外國企業競爭很激烈，我們只佔中國市場份額百分之二點幾，後來2001年佔到中國市場份額的30%左右，這個之中其實有一條是我們向電視機同行學到的，就是在關於産品技術的問題，就是在當時呢，這個政府領導也好，行業的要求我們的發展核心技術，其實在當時的聯想是沒有能力，也沒有這個資金能力和這個技術積累去直接向核心技術衝擊的，但是呢我們發展了所謂叫産品技術，就是把成熟的技術用在這個市場需求的産品上解決問題，這個是怎麼説呢？從同行中學到的呢？因為在電視機、彩電，在九十年代上半屆的時候，中國人用的彩電大多數都是日本的，而日本的電視機呢，由於日本國內的電網電壓比較穩定，所以電視機的電源部分用不著做得多麼精緻，整個就夠用了。但是中國的電網電壓呢，他這個飄浮比較大，從一百多伏到三百多伏，這種情況下中國電視機廠家就把這部分進行改裝，這其實就是很成熟的技術，但是用了以後，電視機的效果馬上就好了很多，但是這個給了我們很大的啟發。

       1997年的時候，互聯網開始以後，大家都説用這個電腦上網，實際上個人上網非常困難，為什麼呢？是因為你要想上網的話，你要買電腦，你要把蓋子打開，然後往裏裝一個，自己去插一個卡，自己再裝一個軟體，還要到電信機關登記，所以説實際上上網是很困難的事情，但是聯想做了一個機器叫做一鍵上網，買我們的機器以後按一個鍵就可以上網，這沒有什麼高難度的事情，就這一項使得聯想的市場份額提高了將近7%，就這一項。後來聯想就不斷地推出了什麼“一鍵恢復”這樣的技術，就是這個電腦這個系統亂了以後，按一個鍵就可以恢復，像這些東西呢，實際上就是從實踐中，向同行學習來的。因此我覺得一個企業家本身的學習能力是應該是特別要注意的。而在學習能力之中，更多的是檢查自己在這個過程中，在有一件事沒有做好，到底本身的原因是什麼，埋怨環境其實是沒有意義的。

       第三條我覺得作為一個企業家，要想把企業做大做好的話，這個情商還是要高的，就是確實要有很寬闊的胸懷，要能很好地容忍、用人，能夠讓利，能夠嚴格要求自己，以身作則，才能使企業的文化很好地建立起來。就是大家知道，由於經濟危機的導火索，加上某些原因，聯想集團，就是我們做電腦的這一塊業務出現了大的虧損，虧了二億六千多萬美元，這個時候我們做了組織架構的調整，當時國際董事對於中國人在這種困難的情況下擔任董事提出了質疑，主要認為國際CEO走了以後，他身邊帶的骨幹會不會走，這個提出很大的質疑，事實的結果，是自從這一個轉捩點以後，聯想的業績就大幅攀升，開始有大虧損，下一個季度打平，跟著開始比較大規模的盈利。其中表面的原因，是制定了一條很正確的戰略，就是我們應該保哪一塊，市場份額應該佔哪一塊，等等等等。這個我就不多説了。

       那麼為什麼沒有像原來那個國際董事們預料的，他們擔心的這些國際骨幹會走呢？一個重要的原因，實際上就是這個楊元慶就是用建班子的方法，在他周圍建了一個9個人的領導核心集體，有4個外國人，有4個中國人。當然這個當時營業額直掉的時候，你説這些外國同事，他們就這麼有信心？我想肯定不是。我想他們當時不走的原因，一個是當時經濟危機，工作也難找。第二個看著錢的面子也不會馬上走。我們當時馬上制訂了完成任務的高額激勵計劃。但是後邊可不是為了這個，後邊是用建班子的工作方法和以前的工作方法是不一樣的，就是説在一些重大決策，這個班子不停，這個班子9個人他們的工作覆蓋了公司裏邊各個重要崗位，重大的決策，都是經過反復務需以後才來制定的，制定的決定都是可以執行下去的。過去的CEO做的重大決定只要跟一兩個關鍵人物討論決定，比如並購另外一家公司他只要跟CFO討論有沒有錢，跟戰略官討論就可以了。實際上你買那家公司以後，和你本身的業務會發生衝撞，他需要的産品和你原來的産品都會有衝撞，這個事先不會討論，如果有班子的存在，包括提拔幹部都不只是人力資源部的人在考慮，是整個班子在考慮，制定的戰略正確性就會好很多，但是這個要很大的容忍的度量。現在我敢説聯想集團恢復了什麼什麼，其實不僅僅是因為業績的明顯恢復，實際上是因為我自己覺得這個班子真的實現了，一個好的企業文化逐漸形成了，才敢站在這裡説這個話。因此説一個人的情商要高，要能夠容納各方面的人，要很好地虛心地向這個國際人士去學習，互相能夠該妥協的地方能夠妥協，這是一個企業家做大的一個重要保證。

       我相信各位在領導自己的企業的時候，真的要往大做，做到像做軟體，做到幾千人，做到幾萬人的時候，如果你不能用一個班子來工作的話，我相信這個企業做到一定的程度就截止了。

       所以我想這三條是非常重要的，這三條是一個企業成功的必要條件，但是還不是充分條件，因為機遇還是很重要的，比如像我自己，我覺得我最大的機遇是什麼呢？就是我在40歲的時候碰上改革開放這個大的環境，假定拿中國企業的生長環境，拿雞蛋孵小雞來做比喻的話，一個雞蛋孵小雞的合適溫度是36.7度，我查過這個。但是在以前，就在文化革命以前的那個年代，中國的那個溫度，環境溫度我估計是99度，任何雞蛋都孵不出來。到了改革開放以後，大概我估計大概在 40度左右，生命力極頑強的雞蛋就能夠冒出來，這個比如現在我估計也達到36、37度，但是可能37度多一點，但是這會有環境溫度，像羅市長，像政府領導，你們給我們安排的這個環境，我們自己不要抱怨環境，我們要提高自己的雞蛋的頑強力，大家給市長、政府領導鼓掌，希望能夠提供更好的環境，而我們自己真的，你比如説，對這個什麼什麼這個東西各種的抱怨，其實都沒有任何意義，我們努力去提高自己的這個生長能力，所以我覺得，我在40歲的時候能趕上38、 39度的環境，頑強地生長到一個更合適的環境能夠茁壯地成長，真的這個就是機遇了。

       所以今天我覺得我們在座的“未來之星”，這些年輕的朋友，你們是屬於這個沒挨過餓的人吃紅燒肉，跟我這個挨過餓的人吃紅燒肉的感覺是不一樣的，所以希望大家格外珍惜今天這個時代，這真的是中國一百多年，二百多年，沒有的一個好的適合企業發展的時代。另外又是在中國，是一個特殊的適合企業生長的好的環境，希望大家借助這個環境能夠成功地發展，謝謝大家。