張黎剛的創業魔方 下一座金礦是健康産業

       “看不到燈塔不要緊，只要自己心中有亮光，就能穿過黑暗。”愛康國賓董事長兼CEO張黎剛多年前説了這句話。

       今天看來，他似乎仍在尋找他夢想的燈塔，依然在快速而敏銳地徒步于黑暗中，當然他心中有亮光—那就是中國的健康管理行業！“互聯網之後，下一座金礦會是健康産業。”他説。

       1998年，他毅然回國與張朝陽並肩作戰，是搜狐的重臣也是功臣。但是，在事業快速上升中，他悄然離開。次年，與幾個合夥人創立了藝龍網，並一手將藝龍網拉扯成在線旅行服務行業的第二名，而在藝龍網登上納斯達克的半年前，再次選擇了離開。他的解釋是，他希望做一家更能體現自己價值和意願的偉大公司。他不甘於做一個配角。

       張黎剛新的興奮點放在了國內的健康管理領域。2004年創立，經過幾次的合併收購而成就的今天的愛康國賓公司，承載了張黎剛所有的夢想和抱負。“我希望它成為一家改變國人對健康的理解，能深切影響人們生活的公司”，他平實沉穩的語言中透露了太多的期望。

       愛康國賓的征途

       “美國最大的産業是健康醫療，佔到GDP的15%以上，歐洲平均佔8%，中國現在還不到6%。健康管理在中國才剛剛起步。”張黎剛説。瞅準了這塊市場後，他並不是以傳統的方式切入，而是試圖用IT的手段去變革這個行業，他首先建立了愛康網，作為一個連接客戶和醫療實體資源的仲介平臺，愛康網提供了包括健康檔案管理、體檢、健康評估與預防、健康專家諮詢、就醫綠色通道、專家預約等服務。

       2007年，愛康網和上海國賓合併成如今的愛康國賓，除了線上平臺外，其在國內一二線城市已經擁有20多家體檢、醫療機構，以及全國100多個城市中幾百家的醫療合作機構，今年服務的客戶將達到200萬人次，營業目標5億元。

       如此龐大的客戶需求以及眾多第三方的合作夥伴，對愛康國賓是個巨大的壓力。張黎剛説，數據和服務的流程化，是這個行業面臨的挑戰，公司總部裏面一半以上的員工是做IT的，這在同行業中是最高的。張黎剛正在將IT的思維嫁接到醫療這個傳統的産業中去，為醫療的信息管理和服務流程實現標準化—愛康國賓的創立和成長，始終滲透著他曾在互聯網創業中凝結的智慧。

       張黎剛認為基於IT模式的健康管理是對傳統醫療模式的突破，過去醫療服務主要是由公立醫院提供，優質醫療資源集中在各大城市的三甲醫院，然而每家醫院幾乎是單點的。優秀醫生的生産力沒有得到釋放。其次，越來越多的企業客戶是跨區域的、集團型的，他們希望有家公司能全面管理企業所有員工的健康，國有醫院不連鎖化經營，無法滿足需求。愛康國賓的信息標準化及連鎖經營為阿裏巴巴、GE等大型企業的團體體檢提供了優質的服務，同時線上平臺釋放了優秀醫生的生産力。

       從“輕”到“重”

       當然，愛康國賓的發展也曾經歷艱難的抉擇。公司創立伊始，張黎剛一直試圖走一條輕資産的道路，希望做成一家純粹的線上公司，一個以整合醫療行業資源及對接廣大客戶群體為核心競爭力的平臺服務商。而今天，愛康國賓的資産越走越重，接下來，還將在二三線城市布點更多的線下直屬機構。

       張黎剛説，企業從“輕”到“重”，是由中國醫療資源的稀缺性決定的。不管是體檢機構的資源，還是醫生資源，到今天為止仍然是稀缺的。如果自己不掌控上遊，光有客戶，資源提供商不需要你，在行業中沒有掌控權，企業將永遠長不大！

       跟上海國賓的合併正是企業大力向線下挺進的標誌，這與張黎剛最初的設想是背道而馳的，而他依然很堅定地説：“我們的定位並沒有改變，還是一個平臺商的角色，國內現狀逼迫著必須去上遊掌控資源，而線上的資源整合還會是未來的方向”。

       在更輕和更重之間，張黎剛肯定曾經備受煎熬，這與當年在藝龍網中所遇到的方向抉擇竟是驚人地相似，這一次，他主導了向線下的進軍。愛康國賓也在急速地壯大！

       資本這把雙刃劍

       愛康國賓的快速擴張離不開資本的力量，從最早的上海創投到美商中經合，到後來的美林證券、清科創投，愛康國賓前後三輪的融資總額已經超過4000萬美元。張黎剛説，創業離不開資本的助力，但是也很容易被資本操控，一家公司要成功，非常關鍵的一點是要找到與之匹配的投資人。找到具備遠見的投資人，而非短期的套利者。

       或許曾在藝龍網時，所經歷的合夥人之間的巨大分歧，導致了張黎剛的最終出走。在資本運作方面，他道出了更多的經驗教訓和融資箴言。

       張黎剛説，對於初創期的公司，並不主張讓資本很早進來，初創期公司有很多不確定因素，方向、團隊都尚不明確，此時可以學習中國老一輩的創業者，就是借錢去創業。或者説，拿很少的種子資金，出很小的比例，不要很早讓出公司的股份。

       對於公司的把控，他説：一種是創始人通過股份的安排來實現對公司的絕對控制；第二種是像馬雲這樣，在公司的股份不到10%，在股權上已經沒有保證，維持自己的話語權只能靠業績。當創始人不再絕對控股時，大多數創始人是通過業績，為股東創造價值來確定話語權的。股權的取捨，考驗創業者與資本方的溝通和對局勢的把控能力，是一把典型的雙刃劍。

       如今，張黎剛所駕馭的愛康國賓正以每年50%的增長率前行。雖然線下的擴張、資本的重壓、對體檢業務的過分依賴等等，有無數個問題考驗著這位連環創業家的勇氣和睿智，但他沉穩的目光中，始終洋溢著堅定。

       他説：“創業者跟企業家是兩個不同範疇的人，大多數人只是其中的一個，如果這個創業者要繼續領導公司未來的發展，必須要成功轉型為一個企業家。這是一個很痛苦的過程，但是必須要跨越！”