去年底，來自柏林的街頭攝影師和行為藝術家斯戴芬開始了一段只有起點而沒有明確終點的搭車旅行。他在一塊紙板箱的碎片上畫上三叉星標誌，並寫上今天奔馳車主們都已熟悉的座右銘“惟有最好”（Thebest, ornothing），目的是在兩周內穿越歐洲，而旅途中只搭乘路過的奔馳車。他的旅行方式也很簡單：上了車便與車主隨意前行，下了車就用路邊的融雪洗臉，然後繼續“流浪”。但是，在旅途中，他通過攝影仔細地記錄下了那些最友好、最瘋狂、最古板或是最離譜的車主，在Facebook上與來自各個國家的網友分享他的故事，進行了數千次互動，擁有了百萬追隨者。

斯戴芬的舉動，是梅賽德斯-奔馳公司一次成功的品牌傳播計劃：讓一位著名的“流浪漢”通過社交媒體和非傳統的媒體形式，讓人們迅速記住這句兩年前就開始激勵公司員工的品牌承諾。

最近，在財富CEO峰會上，全球著名品牌專家約翰奎爾奇向在場的中國經理人闡釋了他的一個主要觀點：“品牌應是一種承諾。”對此，成功的國際品牌各有各的表述：比如，沃爾瑪的承諾是低價；即便喬布斯已辭世，人們相信蘋果公司的承諾依然會是“獨一無二的體驗創新”。而斯戴芬寫在紙板上的那句打動車主的承諾則來自125年前，當時，戈特利普戴姆勒（梅賽德斯－奔馳的創始人之一）已經投身到汽車的發明中。在無數次失敗和改進的過程中，他曾經許下一個承諾：“惟有最好。”帶著這個承諾，他與卡爾奔馳、亨利福特等人共同將人類帶入汽車工業時代。從此以後，這個行業沒有停止過對技術和完美體驗的追求。

梅賽德斯－奔馳中國區副總裁毛京波在最近接受《財富》（中文版）專訪時，揭示了自身團隊品牌傳播的方法，指出這家跨國公司在本地市場的成功緣于總部和本土團隊對一個品牌“血統”的共識。“梅賽德斯－奔馳無論成長在哪個國家，我們的靈魂都是一樣的。”她在採訪中如此表述。

梅賽德斯－奔馳中國區副總裁毛京波

奔馳中國總部大樓位於北京的東北部。在這個道路不太規則、駕車容易迷路的新城區，奔馳大樓頂上旋轉著的巨大三叉星成了很多出租車司機的路標。在毛京波的回憶中，奔馳中國市場團隊在最初的2007年只有3個部門、10人，而現在已經發展到6個部門、超過50人。英文媒體編輯出身、同時又是古典音樂愛好者的毛京波剛接手管理的時候，他們的對手奧迪因為大眾汽車的關係早已進入中國。“但是，當時大街小巷的普通中國人都知道奔馳，都希望擁有一輛‘大奔’。既然家喻戶曉，大家便認為品牌構築不會是很難的事，但事實並非如此。”毛京波回憶道。

奔馳品牌早已在中國成功地紮下了根

事實上，從那個時候開始，中國的用戶群體開始發生微妙的改變。毛京波的團隊通過對不同車型用戶的分析，發現了很多與全球不一樣的特徵。比如，中國的奔馳目標用戶要比全球年輕5~10歲。統計發現，中國擁有亞洲最年輕的企業家人群：持有50萬元以上流動資産的人士平均年齡36歲；相比之下，印度尼西亞是38歲，香港48歲。基於這一點，他們認為，總部在品牌和營銷方面的一些理念設計不太適合中國市場。

此外，文化上的差異也可能直接影響本地戰略的成敗。不過，現在位於斯圖加特的奔馳總部關於市場營銷的很多決策會事先聽取奔馳中國的建議。

比如，在歐洲，類似SMART的車型早已是年輕時尚的代名詞，但在中國，還要克服傳統文化中對“小”的負面印象。中國團隊最後的決定，是在今年讓身高臂長的“小飛俠”科比正式成為奔馳中國區的品牌使者，為SMART拍廣告。同時，“Bigin thecity”（城市大不同）這句口號，也巧妙地用文字遊戲的形式體現出車體的靈活與年輕一代情感上的自我重視之間的辯證關係。大智以巧的宣傳文字，在好萊塢風格的廣告片中巧妙地融入了中國文化。“好的創意在奔馳不會受到地域限制。之後，SMART的中國創意被公司運用到全球其他市場。”毛京波説。

這些公司層面上的一致精神，在她看來是通過大量的溝通換來的。在公司態度細微變化的背後，是一些有趣的故事。毛京波最初頻繁去德國總部開會。一次，她和所有人一起觀看一則廣告樣片。故事的情節是一位男子給他的母親和太太挑選禮物，結果粗心的男人選錯了禮物：給母親送了內衣，送給太太的是個圍裙。當時，在場的同事哈哈大笑，稱讚這個創意富有幽默感。毛京波對此卻有不同感受，她笑言，在中國如果犯這樣的錯誤，那是表示男人不夠專心。雖然這則廣告溫馨的格調和對産品的表現都符合要求，但中國市場做了更好的選擇：邀請費德勒作為品牌使者，並重新詮釋了産品的定位。

如果説幽默感的差異是顯而易見的，那麼不同語言對宣傳文字的翻譯差異會更難以言傳。毛京波經常向總部解釋中文的奧妙之處，指出很多在歐洲、美國市場通用的內容在中國無法照搬。

當然，所有本地經理人在溝通方面的理論最終都需要結果來驗證。從這個意義上講，本地推廣代言人的選擇為奔馳中國贏得了關鍵的話語權。此前，有業內人士批評説，奔馳的推廣就是簡單的名人戰略。其他分析則指出，事實正好相反。奔馳無論是贊助網球還是贊助中國國際時裝周，都有著具有前瞻性的深度計劃，比如培養尚未出名的年輕網球選手和青年設計師。早在2008年與李娜的合作，就是一個成功的例子。

到今天，隨著率先簽下費德勒，以及李娜成了奔馳公司在全球的形象使者，奔馳中國顯然是最大的受益方。與一些本地化失敗的跨國公司對比，除了依靠連續的成功步步證明自己的能力，奔馳中國團隊成功的另一個顯而易見的原因，是決策之初得到了總部超常的支持。

最好的例子，是今年年初上海灘上那個形似天外來物、氣勢恢宏的世博演藝中心被正式冠名為梅賽德斯－奔馳文化中心。這也是中國歷史上首座國家級建築接受商業冠名。《紐約時報》曾經好奇地計算出該項目的年贊助費高達上億美元。更值得一提的是，這個巨大的贊助項目三分之二的預算來自總部。而奔馳中國如何得到總部的支持，是個更讓人好奇的話題。據毛京波的解釋，奔馳中國的兩位掌門人對促成項目實現起到了決定性的作用。

毛京波提到的兩位掌門人，指的是梅賽德斯－奔馳（中國）的總裁兼首席執行官麥爾斯（KlausMaier）和負責銷售和市場的執行副總裁郝博（BjornHauber對於這些，毛京波認為，正是由於奔馳對品質和技術矢志不渝的追求，才使得各個區域市場管理團隊與總部的商業邏輯高度一致，即“惟有最好”才能贏得市場。奔馳發明了汽車，但是在125年間，仍然有6.8萬項技術發明來自這家公司。而且他們至今行事嚴謹，只有當技術非常成熟才會用到量産車上。

近幾年，梅賽德斯－奔馳在中國同類市場的份額從2009年的16%大幅增長到22%。這個跨越國界、具備高度統一意志的公司團隊的業績，體現出了一家基業長青的百年公司管理上的智慧和穩重之處。