李書福信心滿滿，福特稱自己嚴謹的企業，吉利收購沃爾沃的談判似乎正在緊張進行，出爾反爾的事似乎還沒有要發生的跡象。

    於是，在各路媒體鋪天蓋地的猜想吉利收購沃爾沃的N個難題後，預測慢慢轉為對吉利收購成功的看好。成本、資金、管理……到底哪個因素才是海外並購成功與失敗的轉捩點？個人認為是文化融合。

    來自中國的民營企業與出身歐美名門的瑞典富豪，它們的結合無論存在多少難題，都遠不及文化衝突給企業帶來的致命傷害。聯想收購IBM和上汽收購雙龍的案例，也許可以為跨國收購的文化衝突做最好的注腳。

　　2004年12月8日，聯想集團以17.5億美元收購IBM的PC業務。2009年2月5日，聯想對外公佈了自己2008/2009財年第三財季(2008年10-12月)的業績，凈虧損9700萬美元。有人總結，聯想吃下IBM後消化不良，很重要的一條原因就是中國老闆跟美國乃至全球員工的文化認同出了問題。這一點在上汽並購雙龍案中尤其突出。同樣是2004年，上海汽車集團花5億美元收購了韓國雙龍汽車48.92%股份，成了最大股東。但雙龍出售給中國企業，激起了韓國人的民族主義心理，部分韓國人擔心，雙龍被中國企業收購之後，其先進的汽車製造技術將會流入中國。韓國雙龍工會屢次抵制中方與雙龍達成技術合作，阻止在中國生産雙龍汽車，雙方的技術合作始終也沒有能夠實現。雙龍工會還多次罷工示威，並要求提高員工的福利待遇。2009年初，雙龍申請破産，整合以失敗告終。曾被外界看好的汽車航母——戴姆勒與克萊斯勒聯合，其失敗的原因也源於企業內部文化無法相互認同。

　　文化差異，聽起來可能不如管理、資金、成本等那樣重要，但卻是兩家合併企業能否真正融合併産生高效率的關鍵。一位從事零部件採購多年的外資企業部門經理，給記者講了一個令他印象深刻的故事，在與奔馳合作時，奔馳的人從來不把成本挂在嘴邊。其實，這是以奔馳為代表的德係汽車廠商的共性，造車理念第一位並非先考慮成本，而是想方設法將自己需要的産品先做出來，成本的事可以日後再考慮。而美國廠商則認為汽車作為大眾消費品，一輛車哪怕增加一美元的成本，如果年産300萬台，就要增加300萬美元的成本，成本問題絕至關重要，必須在生産設計之初就予以重視。這兩種理念如果碰撞到一起，會是什麼結果呢？戴姆勒與克萊斯勒已經給予了回答。而這還只是文化衝突的一個小環節，更大的或更細微的可能只可意會不可言傳。

　　商務部新聞發言人姚堅在發佈新對外投資辦法時曾提醒：目前中國企業走出去的過程中遇到的主要挑戰是來自於企業的經營管理能力、適應不同文化環境的能力有待提高。跨國收購，整合的不僅是資産的合併，更重要的是企業文化的融合，員工在企業中的歸屬感。如果中國企業的並購行為沒有在心理上得到外國員工的認同，那麼對員工沒有權威的大股東，也無法成為員工為之忠誠的老闆。

　　而吉利正面臨著這種外國員工的不認同，瑞典工程師聯合會的反對聲音其實一直沒有平息。得悉吉利成為首選競購方後，工程師工會主席桑德默表示，“我們對一家中國車企業競購沃爾沃有很多擔憂，最主要的擔憂來自於吉利是否理解沃爾沃的文化——沃爾沃品牌價值、沃爾沃員工的工作方式，這對在未來作出正確的決定非常重要。”

    希望精明的李書福對此已經有了答案。

責編：肖成迪

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