2005年10月25號，在南京一家豪華的五星級酒店裏，一場企業間的“訂婚”儀式隆重舉行。“訂婚”的一方是排在國內工程機械行業首位的徐工集團，另一方則是國際投資大亨美國凱雷集團。凱雷給出的“聘禮”是3。7億美元，這些錢將用來收購徐工集團旗下“徐工機械”85%的股份。

    然而接下來，類似好萊塢電影裏的情節發生了，就在今年雙方準備步入婚禮殿堂，新娘接受新郎戒指的關鍵時刻，有一個人突然闖進來喊了一聲“我反對！”，劇情就這樣被拉入了高潮。

    突然闖進來的這個人叫向文波，湖南三一重工集團執行總裁，他高喊反對的方式，是通過時下最流行的網絡博客。向文波在博客中公開指出，徐工集團，這個國有資産被賤賣了！

    大膽而富有爆炸性的觀點，迅速在全國經濟界蔓延。幾乎全國所有的財經媒體隨後都加入了這場討論，當然，觀點也是百花齊放。

    《中華工商時報》副總編輯水皮：“三一這個企業，作為一個企業來講，它是不具備收購徐工的能力的，無論是從資金也好，或者其他的準備也好，整體他是不足以並購的，問題就是這個並購呢，你應該放在一個比較大的範圍中來考慮，你比如我們現在看到的凱雷是個財務公司，那麼一個財務公司是不是就具備了並購一個實業的專業能力呢？恐怕是不具備的。”

    《二十一世紀經濟報道》主編劉舟偉：“我覺得像徐工案從一個單純的兼併收購市場這麼一個窄眾的注意力突然一夜之間上升為公眾注意力是一個非常大的變化，這種變化可能會導致對這種外資收購政策的這麼一個特別的影響，而這種影響究竟在多大程度上左右政策的走向現在還很難評估，但是肯定産生非常重要的影響，而且上升為一個國家大的宏觀部門考慮的重點，實際上等於設置了某種重要的議程。”

    從徐工該不該嫁給凱雷，是不是賤賣了國有資産，到外資進入是否會造成行業壟斷，是否會危及到國家經濟安全，在媒體激烈的交鋒中，徐工並購案史無前例地成為被最多人關注的大型國有企業改制案例。

    向文波對徐工提出的種種質疑有沒有道理？徐工真的是被賤賣了嗎？

    説起徐工，也許您還有點陌生，但如果我提到“徐工徐工，祝您成功！”這句廣告詞，你是不是就比較熟悉了呢？徐工集團，是我國工程機械行業的龍頭老大，十多年前，咱們國家修馬路的壓路機有一半都是“徐工牌”的。那麼，看起來挺好的一個企業為什麼要改制，而且還選擇了一家國外的私人基金作為合作夥伴呢？為了弄清這些問題，一個多月前記者專程到徐工集團進行了調查。

    記者來到江蘇徐州的時候，天剛濛濛亮。提到徐工集團，當地人沒有不知道的。

    徐州出租車司機一：“大的企業，只能説在全國來説就是徐工集團和維維。”

    徐州出租車司機二：“他們的工資相對而言最高了。”

    已經有17年曆史的徐州工程機械集團，主要生産工程起重機械、路面機械、混凝土機械，是我國最大的工程機械開發、製造和出口企業，也是我國的500強企業。

    在徐工集團的網站上，2005年集團十大事件之首，就是與美國凱雷投資集團簽定戰略合作協議。而第二件大事，就是集團在市場需求下滑的影響下，依然以170億元的年收入和128億元的銷售收入，鞏固了工程機械行業排頭兵的地位。

    既然有這麼好的經營業績，徐工集團為什麼還要把旗下的徐工機械賣掉呢？記者來到徐工集團總部，但卻被擋在了傳達室門外。工作人員説，領導們都在開會。等待了幾個小時後，記者通過手機多次聯絡徐工集團董事長王民，但沒有回應。無奈之下，記者只得根據機械行業一位業內人士提供的電話，聯絡徐工集團專門負責資本運作的副總經理王岩松。這位王經理據説已經在徐工工作了15年，並參與了徐工改制的全過程。而王經理的回答，也給了記者一線希望。

    記者：“您好，我是中央電視臺記者。”

    徐工集團副總經理王岩松（電話）：“我還在外地，我在南京呢。”

    記者：“如果要是您回來的話，可以接受我們的採訪嗎？”

    徐工集團副總經理王岩松（電話）：“這倒問題不大，主要是我不在徐州，我明天再和你聯絡吧，好吧。”

    可是等到王岩松回到徐州，記者卻再也沒能聯絡到他。就在這個時候，另外一個人進入了記者的視線，這個人叫付健，從1986年起就在徐工工作，先後出任過車間主任，廠長助理，副廠長，1999年他開始擔任徐工集團總經理。五個月前他已經調到徐州市的國有資産投資經營有限公司任總經理了。

    經過反復溝通，他終於答應可以聊一聊改制前情況。付健對徐工經營狀況的描述，也讓我們看到了徐工網站上不曾展現的一面。

    徐工集團原總經理付健：“老的國有工業企業，這個機制上有些問題，人員的問題，這個負債的問題，這些都有。徐工集團的改制真正的啟動是，大概是在2003年市委有一個文件，也召開了一次全市的一個幹部大會。發了一個文件，市委市政府聯合發，就是要用一年的時間，把徐州市的國有企業，基本上要改制完成。在這個文件的指導下，徐工集團的改制才開始啟動。”

    付健説，銷售收入並不等於效益。由於是國有企業，徐工被迫接管了很多和主業無關的企業，像輪胎廠，紡織廠，加起來徐工集團旗下的企業有50多家，大鍋飯，贏利的企業背不動虧損企業。中國工程機械協會副秘書長茅仲文證實了付健的説法。

    中國工程機械協會副秘書長茅仲文：“作為徐工集團他不可能保住一個，只能相互協調，它不能説這個企業好那個企業不管了。所以在這種情況下，徐工的改制迫在眉睫了。”

    2003年徐州市國有企業掀起改制大潮，也正是在這一年，徐工拉開了改制的序幕。但與此同時，國家對國有企業改制也開始進行嚴格規範。2003年3月，財政部緊急叫停MBO；4月，國資委正式成立；12月《關於規範國有企業改制工作的意見》出臺。一系列的嚴格監管，也使徐工在選擇戰略投資者方面採取了謹慎態度。就在那一年，徐工在南京來了個“比武招親”，尋找合作夥伴。從事企業並購諮詢的李肅就曾經代表民營企業德隆集團，參加了這次推介會。

    據李肅回憶，當時徐工集團由於規模比較大，在80多家江蘇的國有企業中格外引人注目，有30多家企業蜂擁到南京，紛紛向徐工“提親”，這些企業大致分為四類，一類是國有企業，一類是像德隆、復興實業這樣的民營企業，另外兩類，分別是凱雷、摩根這樣的國際財團，和國際工程機械巨頭卡特彼勒集團這樣的外資企業。

    和君創業諮詢集團總裁李肅：“第一個就是排斥了國外産業資本，因為産業資本，像卡特比勒跟他們合作很長時間，該學的學出來了，像首創也好，北汽福田也好，這些很多國有企業提出的想法，他總體來講，認為跟這個大勢不合，所以把他們也否定出去了，因此第一輪的時候，實際上最後就剩兩類主體，一個金融資本，一個就是像德隆這樣的民營的産業資本。”

    李肅説，當時他代表德隆遞交的改制方案基本得到了徐工方面的認可。而凱雷集團提出了另外一套方案也獲得了對方的青睞。然而沒成想，到了2004年，德隆東窗事發轟然倒下，這讓徐工徹底放棄了對民營資本的期待。2004年，徐工開始第二輪大股東招標的時候，已經看不到一家民營企業的身影，此時，參與徐工機械競標的有力競爭者，實際上只下了外資大財團。

    和君創業諮詢集團總裁李肅：“最後在外資裏邊去選的時候，就憑這個凱雷這麼長時間的積累，第一輪就在得天獨厚的優勢地位，所以它不可能到最後是敗出的。”

    儘管在第二輪招標的時候民營企業已經不在徐工考慮之列，但當時競標的企業也不只是凱雷一家。在進入第二輪競標的時候，和凱雷競爭的，還有一個頗具實力的國際金融巨頭——摩根大通。

    要知道，摩根大通可是老牌金融勁旅，是美國最大的投資銀行之一，和他的名氣相比，同樣來自美國的凱雷集團就讓人有點陌生了。凱雷是誰？它靠什麼擊敗了像摩根大通這樣的對手從徐工競標中脫穎而出呢？記者對凱雷也進行了一番調查。

    和其他國際金融巨頭相比，凱雷的歷史並不悠久，但其背景卻讓人無法忽視他的存在。成立於1987年的凱雷集團，創始人之一是大衛魯賓斯坦，這位美國前總統卡特的助理，把凱雷總部設在了美國華盛頓。今年3月底，多年來低調行事的凱雷投資集團發佈了一條消息：凱雷成立一個價值100億美元的基金，這也是美國基金公司有史以來籌集的最大一筆基金。這100億美元加上凱雷可以向金融機構拆借的450億美元，足以讓他們一次性買下耐克公司甚至福特汽車公司。 凱雷主要在各國投資有政策優勢的産業，比如電信業，金融業、航空業等。

    1999年亞洲金融危機後凱雷開始大舉進軍東亞市場。在韓國它已經成為最大的外商投資者之一，在日本它也成為從事合併及收購業務的著名大公司。目前凱雷在整個亞太地區設有8個辦事處，其中有四個設在中國，這足以顯現它對中國業務的重視。而凱雷在北京的辦事處就設在記者身後的這個寫字樓裏。

    實際上在並購徐工之前，凱雷在中國已經有多項投資，包括收購太平洋壽險、幫助攜程網上市，入股聚眾傳媒等。這些項目普遍獲得了較高的回報。凱雷集團董事總經理祖文萃曾經這樣闡述他們在中國的投資戰略：“凱雷中國戰略核心只有兩個：一是創業項目，一是國有企業改制的項目。凱雷不可能投資小公司，我們一定要投資行業裏的老大。”

    而作為中國工程機械業的老大，徐工對凱雷的吸引力顯然是巨大的。但是凱雷在參與徐工並購的競爭中，對收購徐工機械85%的股權，它的出價並不是最高的。據記者了解在第二輪招標中，摩根大通基金的出價是人民幣31.94億元，而凱雷提出的是3.7億美元，約合人民幣30.6億元。比摩根大通的出價少了1.3億元。