（主編：馬洪濤 記者：熊曼琳 攝像：李培、白羽）
作為中國民營企業的一面旗幟，聯想集團的每一步棋都備受關注。2004年3月，它成功進入國際奧委會TOP贊助商的名單；2005年5月，它正式完成對IBM全球個人電腦業務收購。在眾多中國企業在國際化道路上屢屢碰壁的時候，聯想的國際化一度被認為是一個成功的範例。但是，聯想也沒能逃過金融危機這一劫，今年春節之後發生在聯想的一次人事變動再次震動了經濟界。
聯想是中國的世界五百強企業，它的光榮與失敗牽動很多人的心
（2009年2月5日）聯想集團公佈，截至2008年12月31日，第三季度業績凈虧損9700萬美元。柳傳志重新擔任聯想集團董事局主席，楊元慶重新擔任聯想CEO。重大虧損，重大人事變動，兩顆重磅炸彈，一下子讓聯想站在了輿論的風口浪尖。2008年7月，聯想成為中國第一個進入世界500強的非國有高科技企業，隨後在北京奧運會，聯想作為贊助商也出盡了風頭，當鮮花和掌聲尚在回味之時，聯想卻突然變了臉色。柳傳志：“因為在我的這個職業生涯之中，像這麼大虧損的絕對數額是第一次。”柳傳志，聯想集團創始人，領軍聯想20年，2004年把接力棒交給了接班人楊元慶，從此淡出人們的視線，2009年2月5日，卻突然復出，重掌聯想。記者：“所以有人説，現在聯想是站在了懸崖邊上，我不知道您是否認同這樣一個對聯想的判斷？”柳傳志：“懸崖邊上就是再往前一步就要死，這聯想離這個死可就還遠著。”記者：“在幾年之前，當時聯想剛剛成為奧運的贊助商的時候，大家對聯想的後奧運時代，其實是充滿了期待的，但是其實我們現在看到，我們這次出現的拐點，恰恰也就是奧運的這個財季，僅僅是巧合嗎？”柳傳志：“那純粹是巧合，那個奧運本身一共是花了6500萬美元，分幾年攤，到這一年，每年平均攤的話，就是幾千萬美元而已，去年聯想的利潤，還是4億8千萬美元，你一下變成這樣的話，它絕不僅僅是因為花了這個錢的原因。”柳傳志否認虧損與奧運贊助的關聯，這引發了另外一種猜疑，四年前，聯想並購IBM的個人電腦業務，曾引發一連串的爭議，而聯想力排眾議，堅持走國際化的並購道路，四年後的今天，也是金融危機肆虐全球之時，聯想的年銷售額同去年相比，除大中華區跑贏競爭對手外，亞太區不包括大中華區下降達23%，美洲區下降6%，歐洲，中東及非洲區下降3%。記者：“聯想雖然是通過IBM實現了在歐美市場這樣的一個佈局，但是同時在幾年這樣一個損失當中，下滑最快的是亞洲市場，而在亞洲市場本來聯想曾經獨領風騷，那麼有人就批評説，聯想是種了別人的田，但是荒了自己的地，甚至有更尖刻的批評説，是荒了自己的地，也沒有種好別人的田。”柳傳志：“原來聯想這塊田是塊水田，專門有一套澆水的系統，所以長的莊稼很好，現在一下子弄了一塊大田過來後，那是一塊旱田，就是種田的面積大了，但是那片地需要的水分不夠，或者是多了，而這邊自己的田裏面又沒有像原先澆水的體系澆得那麼合適，這裡邊我覺得是有些問題，但是絕對不是不能調整。”記者：“不同的地當然有不同的種地的方式。”柳傳志：“對，現在應該講，任何一個企業，這麼大規模的並購，又是一個中國企業並購外國企業這麼一個艱巨的工作，這四年的時間，決不能認為並購就已經成功了，這是一，就在這個時候，又趕上了這麼大的一個國際的金融風浪，這個風浪應該講是，全世界來看也得是幾十年，上百年所沒有遇到過的，而站在這個風口浪尖的第一個，最突出的這個中國公司應該是聯想。”地還沒來得及種好，天卻逢上大旱，聯想在這次百年不遇的金融危機考驗中落在了對手的後面，根據市場研究公司IDC統計，第四季度宏基的全球市場份額為11.8%，聯想只有7.3%，被競爭對手遠遠甩在身後，在收購IBM個人電腦業務後，聯想曾經是全球第三大個人電腦生産商，現在已經下滑至第四，它也是排名前五的PC廠商中唯一一家份額比上季度下滑的廠商。記者：“大家在看這個金融危機的影響的時候，不可避免的會把聯想跟其他同行，像宏基，惠普，去做一個比較，大家同時看到這兩家公司的業績還是在持續增長，所以這個時候大家都在想，是不是聯想自己自身出了問題？”
柳傳志：“對，自身肯定了，剛才講聯想現在出的問題是，它的客戶結構，包括地域性和客戶本身，你比如説現在聯想的海外客戶主要是大企業為主，隨著互聯網的發展，消費類客戶，中小企業客戶佔的比例越來越大，在這種情況下，就是應該保住了大企業客戶的同時，適當的要大力的發展消費類的這個結構的這個客戶，另外還有一點，是有點始料不及的，就是説這次金融危機的衝擊，對發達國家特別的大，對新興市場，對中國相對小一些，三年前我記得董事會戰略委員會就提出，希望加大在新興市場的投入力度，這些戰略部署完了以後都在做，但是可能執行的力度上，或者説方法上，都還有些問題。”
國際化難題未解，金融危機襲來，柳傳志能給聯想找到破解困局的密碼嗎？
如果從2004年卸任聯想集團董事長一職算起，柳傳志退居二線已經超過4年。這位65歲的聯想創始人如今再次走到臺前，表面上看起來，這和聯想出現鉅額虧損有著直接關係。但在剛才的採訪中，柳傳志也承認，聯想在國際化的道路過程中忽視了對新興市場和消費類市場的爭取，市場份額持續下滑，這才是他更擔憂的。然而此刻，聯想的國際化難題未解，又逢金融危機襲來，在雙重壓力疊加之下，柳傳志這位老帥能夠找到破解困局的密碼嗎？2月5日，聯想宣佈柳傳志重掌聯想的消息後，新浪網隨後對柳傳志復出進行了問卷調查。截至第二天上午九點就有兩萬餘人參與調查，結果顯示：58.4%的網友看好柳傳志重新出任董事長，選擇不看好的只有24.8%，認為聯想因此能再創輝煌的網友達52.5%，市場層面也反應積極，聯想集團股票在2月6日大漲11%，而在今年以來，聯想股價已經下跌了33%。柳傳志：“風浪是大一些了，但是我們確實是覺得有能力，把這個船開好，開穩，越過這個區域。”記者：“我看有媒體在報道説，柳先生在決定復出之前，還是經過了一番躊躇，您用了躊躇這個詞，為什麼會有這樣的感覺？”柳傳志：“我也覺得到底是不是時候，因為做這件事情如果我能不出來的話，也有它的好處，這個不僅就是説公司不到最需要我的時候，我也未必要出來，因為我還有另外一套事情在做。”其實早在聯想正式公告之前，關於聯想高層地震的傳聞早已在市場上流傳，而對於地震的原因也有著各種説法。記者：“其實外界有一些揣測，他們説柳傳志復出説明柳傳志對楊元慶失去了信任。”柳傳志：“那都説得不對，那大家都喜歡那麼説，其實這個工作的重心是在CEO的身上，這次調整以後，三年後做的好不好，亮點應該是在楊元慶身上，好和不好都是他的一個具體體現，我只是在後面，當後勤部長的人，我説的後勤部長也不是一個謙辭，實際上就是這麼回事，所以重點應該是在他這。”記者：“那如果在重大決策裏面，楊元慶和您的看法出現不一樣的意見，最後會以誰為準？”柳傳志：“在我跟他從來以前就沒用過投票的方式，都是雙方研究了，這個企業利益為第一位，是我們的共同出發點，這個最重要。”柳傳志在否認公司內部失和的猜測之後，坦率承認，這恰恰是公司一步意料之中的棋局。柳傳志：“我們有一個願景，説我們應該把自己辦成一個偉大的公司，為了這個願景，於是我們就要出海了，那自然就要冒一定的風險。”柳傳志告訴記者，海外並購IBM的個人電腦業務是聯想下的第一步國際象棋，並購之後，聯想先後聘請了IBM高級副總裁史蒂芬 沃德和戴爾亞太區總裁威廉 阿梅裏奧擔任聯想的新總裁兼首席執行官，楊元慶擔任董事長，聯想在國際化的道路上漸行漸遠。柳傳志：“當然是要借人家的這個幫助，要不上來你就要我們的人做，那肯定非死不可。”記者：“那你覺得經過這三四年的摸索，有沒有找到一條既能夠種上水田，又能夠種上旱田的道路？”柳傳志：“我覺得應該講，到現在楊元慶上來，基本上就應該認為這個時機是差不多了，假定沒有金融風暴的話，剛才我講有一個願景，這個願景怎麼實現，這個願景第一企業並購以後業績不能壞，垮了不行第二經過若干時間以後，應該是一個中國人領導的國際型公司，中國人來領導的懂得管理的國際型的公司所以那個一直是我們所追求的目標，什麼時候才能中國人領導，就是把這個國際上水深水淺摸得差不多清楚了，就該上了，那麼這幾年什麼時候清楚？這個它沒有一個很明確的尺度，正在琢磨的時候，金融危機到了。”記者：“您的意思並不是因為金融危機打斷了你們的安排，而是金融給你們一個機會。”
柳傳志：“有，是本來有可能，還可以再推推，但是現在金融危機到了以後，金融為幹嘛呢？正要加強新興市場和中國的業務，要加大消費類的業務，這正是這個中國領導人楊元慶的長項，那麼就在這個時候，這個董事會討論這個問題的時候，這個意見就更容易得到統一，也更得到了，這個原來CEO阿梅裏奧的支持，他也覺得這個時機正合適，正好他也是三年期滿，這幾個因素就合併到一起了。”
聯想的未來之路 剛才柳傳志告訴我們，早在2005年聯想並購IBM PC業務之初，他就有這樣的設想：終究還是要讓一個中國管理者在最高崗位上領導一個國際化的聯想。而柳傳志之前也曾經多次表示過，不論怎樣，楊元慶是一定會出來做聯想CEO的。這樣看來，柳傳志出山和楊元慶重返CEO位置，某種意義上恰恰意味著聯想已經對國際化有所心得，到了該自己走路的時候了。那麼，經過這番人事調整，聯想會換來一個怎樣的未來呢？為應對金融危機的嚴冬，聯想採取了一系列的禦寒措施，聯想正計劃在全球削減2500個崗位，約佔聯想員工總數的11%，同時大幅削減成本，高管薪酬福利降低30%至50%，而在柳傳志的心裏，還有一個更大的計劃。記者：“我們都知道喬布斯當年在蘋果的復出之所以能夠取得成功，源於他對蘋果發展戰略的重要的調整，您在復出之後，會不會對聯想的戰略也進行大刀闊斧的調整？”柳傳志：“這個我們已經討論過，你比如説像剛才講的這個客戶架構問題，這肯定是要調整的，而這個調整基於了以前的經驗教訓，那麼調整這個之中，要調什麼東西才能實現，要多大的投入，這都是經過計算，所以我想在這個國際班子討論過以後，可能這些事情就要付諸實現了。”儘管志存高遠，但畢竟前路荊棘叢生，《商業週刊》評出全球11大復出CEO：這些公司股價表現原本比大盤低20%，一旦宣佈聘請前任CEO出山後，其股價跑贏大盤的平均比例都達到了8%，但是復出之後的效果如何呢？史蒂芬-盧克佐 任職公司：希捷科技 復出之後：尚無定論霍華德-舒爾茨 任職公司：星巴克 復出之後：尚無定論楊致遠 任職公司：雅虎復出之後：未能帶領雅虎復蘇。雅虎股價已經累計下跌了16%。2009年1月13日，楊致遠黯然離去。邁克爾-戴爾 任職公司：戴爾戴爾復出以來，公司的股價已經下跌了約14%。內維爾-伊斯戴爾 任職公司：可口可樂復出之後：在過去兩年裏，可口可樂已經在全球推出了1000款新飲料，公司股價已經上漲了40%。史蒂夫-喬布斯 任職公司：蘋果復出之後：僅去年一年，蘋果股價就上漲了130%泰德-溫特 任職公司：Gateway復出之後：Gateway無力與戴爾等其他PC廠商抗衡，溫特也在退休前將CEO一職交給。柯克-柯克裏安 任職公司：米高梅復出之後每次都試圖讓米高梅再續輝煌，但是均以失敗而告終。2005年，索尼斥資50億美元收購了米高梅。肯尼斯-賴伊 任職公司：安然復出之後：賴伊因無力拯救備受醜聞困擾的安然，不得不眼睜睜看著安然破産。大衛-杜菲爾德 任職公司：仁科2004年9月末復出時，杜菲爾德還對記者説：“我會在這個位子上呆很長時間”，然而到2004年12月，他卻不得不卸任CEO。查理斯-史瓦布 任職公司：嘉信理財復出之後：史瓦布成功將嘉信理財重組。公司股價目前保持在22美元左右。記者：“一月份的時候，《商業週刊》評出了最近十多年來，11位復出的CEO或者是企業家，我想您應該算是第12位了。”柳傳志：“對，那倒是。”記者：“但是我把這11位復出的CEO和企業家做了一個統計，我發現其中真正能夠率領企業走出泥潭的只有3位，另外超過半數的企業或者是現在還沒有辦法證明自己能夠成功地帶領企業走出泥潭，或者已經失敗了。”柳傳志：“那你就再加一位吧，就4位了。”記者：“你怎麼讓大家相信你一定會成為喬布而不會成為楊致遠？”
柳傳志：“失敗了，我永遠不會走，我什麼時候會在失敗的時候離開崗位？不可能，所以不到了成功，我肯定是不會走的，只是成功時間多長就是了。”
半小時觀察：柳傳志=喬布斯？ 柳傳志復出的消息傳出後，業界、媒體和市場都做出了積極的反應。商場如戰場，很多人正是看好了柳傳志歷經戰火洗禮的戰略指揮能力。很多媒體把柳傳志的復出，與十年前喬布斯在蘋果的復出相提並論，大家希望聯想能像蘋果一樣絕處逢生，在創始人手裏再現輝煌。現在，柳傳志和楊元慶需要一個漂亮的答卷來兌現自己的承諾，但對我們來説，更加關心聯想再度啟航的過程。作為一個試水者和領航者，聯想每前進一步都在為中國企業國際化提供寶貴的經驗。金融危機爆發後，有人説，這給中國企業進軍海外帶來了難得的機會。但實際上，以很多中國企業在海外的表現看，我們和這樣的願望之間還有相當的距離。從上汽退出韓國雙龍的風波，到中信泰富海外投資的鉅額浮虧，不少企業對國際市場的遊戲規則仍然比較陌生。當初設想的美妙的國際化藍圖，很多都變成了一場噩夢。我們現在出手，或許在帳面上看是一次划算的抄底，可是我們並不知道，在賬面之外，在那些財務報表覆蓋不了的地方，究竟還有潛藏著多少地雷？如果不親身試水，如果不細細謀劃，國際化很可能就是個陷阱。每個真正的企業家都想締造一家偉大的企業，而在經濟全球化的今天，偉大的企業一定是家國際化的企業。柳傳志和楊元慶的探索，無論結果如何，都將給中國企業的國際化進程留下一個寶貴的案例。
責編：劉岩
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