在2011年度經銷商總結大會上，東風日産高調宣佈，已建成全價值鏈體系，這是目前國內首個敢於進行如此表述的廠家。無疑，完成全價值鏈體系建設，無論對於提升經銷商盈利能力，還是提升經銷商網絡安全性和競爭力，都將具有極其重要的意義。筆者由於多品牌經銷商集團橫向管理的經歷，得以有機會對各個廠家這些年在全價值鏈打造方面的成績及目前所處的水平有一定的認識。

　　目前國內主流的汽車品牌，在全價值鏈打造方面，大致可以分為四個狀態：

　　狀態一：全價值鏈骨架基本搭建完成。在這些品牌的4S店裏，在廠家的推動下，經銷商按照廠家指導，基本形成了保險、精品、二手車等整車銷售以外其他業務的開展模式，併為經銷商帶來實實在在的利潤貢獻，成為經銷商引以為傲的“資本”。

　　狀態二：尚未找到全價值鏈的成熟模式，但形成了較好的經銷商細化管理的文化，鼓勵經銷商探索嘗試，並將好的經驗在體系內推廣。在這些品牌的店裏，經銷商對全價值鏈業務都表現出濃厚的興趣，但由於廠家尚未形成明確的業務模式，各經銷商業務開展呈現出多種樣式，發展水平也不盡相同。

　　狀態三：缺乏整體思路，對經銷商各個方面管理與支持缺乏共同目標和統一協調，經銷商面對廠家多頭管理無所適從，多年來無法取得實質性進步。在這些品牌的店裏，經銷商一方面要想盡辦法取得盈利，一方面要應付來自廠家一廂情願的政策指導。在這樣的品牌店裏全價值鏈建設較成功的經銷商，成績主要歸功於自身的努力，廠家的貢獻很小。

　　狀態四：針對全價值鏈體系建設基本無作為。在這樣的經銷商體系裏，廠家與經銷商呈現的基本是貿易關係。除了銷量，經銷商“是否盈利、盈利多少”都不是廠家關心的重點。目前很多自主品牌廠家仍然處於這樣的水平。

　　在探索打造全價值鏈體系上，各合資品牌廠家幾乎是同時起步的，但幾年下來，卻出現了較大的差距，這中間的原因較為複雜，但主要還是由廠家的體制和理念決定的：“將全價值鏈體系打造的工作意義放在什麼高度認識”是工作是否有成效的關鍵。在這個問題上廠家起碼應該意識到以下兩點：

　　首先，“提升經銷商盈利能力”是確保網絡安全的戰略對策。但在産品日漸同質化的今天，對廠家來説，單純依靠産品進行利潤輸送越來越力不從心了。而打造全價值鏈體系，提升經銷商其他方面盈利能力不失為明智的選擇，也是唯一可行的選擇。

　　其次，打造全價值鏈體系，進而提升經銷商的盈利能力，是廠家提升銷量的有效方法。在實踐工作中，各廠家普遍意識到，對經銷商硬壓目標，讓經銷商虧本銷售的強硬辦法越來越難以執行。通過全價值鏈打造，讓經銷商意識到賣車有利可圖，自然可以確保銷售熱情。

　　很多品牌廠家不是沒有意識到這樣的道理，但接下來的問題是，目前這個行業尚不具備打造全價值鏈的理論基礎和現成的模式。在筆者看來，東風日産也只是剛剛搭建了一個骨架而已，大量工作還有待加強。成功？我才剛剛上路呢！