“野心太早説出來會被人笑話。”東風日産副總經理任勇在2011年4月上海車展上談合資自主品牌啟辰未來目標時用了這樣深藏不露又有所暗示的話。半年多以後，東風日産的中方母公司卻在市場環境低迷、自主品牌陷入近年來的最低谷時，高調説出了他們做大自主的野心。

2011年12月10日，東風汽車公司總經理朱福壽在東風乘用車公司製造風神轎車的工廠發佈了東風2012年至2016年自主品牌的中期事業計劃也稱作東風自主品牌“乾”D300計劃（取名周易“乾”卦之意）：

到2016年自主品牌汽車銷量達到300萬輛以上──東風品牌商用車100萬輛，東風品牌乘用車100萬輛，其他自主品牌（包括商用車、乘用車）100萬輛，其中出口達到16%左右，東風商用車做到國內第一、世界前三，東風自主品牌乘用車穩居國內自主品牌乘用車第一陣營。

隨後，被選為這家汽車公司年度第100萬輛自主品牌汽車的風神A60宣佈下線，東風乘用車黨委書記、副總經理李春榮駕駛這輛風神品牌的首款B級轎車進入到舞台中央，為未來300萬輛的宏大目標助威。

如果放在以前，這不算多麼驚人的目標，但在2011年的寒冬顯得格外扎眼──前11個月，我國汽車累計銷量同比增長僅2.56%，全年增幅低於3%已成事實。東風要滿足自己的野心，未來5年，它的增長幅度必須驚人──總體增長近200%、年均增長25%。

為此，東風的自主品牌計劃將所有旗下公司、所有板塊、所有類型的自主都囊括其中，“100萬輛東風品牌乘用車”主要是指挂東風“雙飛燕”商標的自主品牌乘用車，包括旗下東風乘用車、東風小康、東風柳汽、鄭州日産自主品牌板塊。

“100萬輛其他品牌”則包含東風裕隆乘用車、合資自主乘用車和旗下非東風商標的商用車。其中東風裕隆的目標任務是25萬輛，合資自主乘用車為55萬輛以上──除了現有的東風日産啟辰，東風也與合資夥伴本田、PSA達成共識，東風本田和神龍公司都已有自主品牌發展規劃。

為實現300萬輛的大自主戰略，東風公司將在東風品牌商用車領域開發和投放14個整車平臺，同時形成發動機、變速箱等四大關鍵總成能力；在東風品牌乘用車領域，開發和投放18款狹義乘用車和3個系列微型車産品陣容，同時具備3大系列發動機、4大系列變速器能力；在其他自主品牌領域，開發和投放20款乘用車及1個系列微車。

同時在資金方面，東風計劃未來5年將向十堰商用車基地、東風小康基地、東風風神乘用車基地、東風日産啟辰鄭州基地、襄陽輕型商用車基地和東風裕隆杭州基地六大重點基地的自主品牌事業投資300億元以上，加大研發投入，使公司科技投入佔到銷售收入的3%以上。

東風自主中期事業計劃還高調指出：東風在“十二五”人才規劃中已經做出具體部署，其中，科技、技術人才是人才建設的重中之重，一方面東風自主品牌將加快專業技術人才的隊伍建設，使專業技術人才總量增加到17000人，重點實施東風&&人引領工程，引進35名高層次創新人才。另一方面需要加強高技能人才的隊伍建設，使高技能人才隊伍達到17000人，重點實施高技能專家培養工程，培養200名左右高端的技能專家。其三是完善科技人才、自主創新人才選撥培養激勵機制，營造人盡其才、才盡其用的良好環境。

但《汽車商業評論》認為，這些計劃的達成並非制定計劃那麼簡單，它的落實將是最大的難題。整個東風自主品牌，除商用車能夠保持勢頭良好外，自主品牌乘用車的根基太弱。東風憑藉商用車與合資公司的強勢多年位居中國盈利能力最強的汽車集團，但自主品牌乘用車一直是其短板。

朱福壽在此次發佈會上表示這是迫不得已之舉。他解釋説：“在2000年，我們有10萬名員工需要發工資，還有5萬名離退休人員需要負擔，在當時商用車本身生存都非常困難的情況下，我們很難和新型的、沒有任何包袱的乘用車企業展開競爭。”

於是，東風選擇集中精力先把商用車做好，另一方面，面對當時乘用車大發展的趨勢，東風借助了國際合作。生存問題解決後，東風于2005年開始了乘用車自主品牌──東風風神的創業。

相比一汽、上汽自主品牌規劃甚早，廣汽首推合資自主，東風在自主品牌乘用車領域已經嚴重滯後，在商用車與合資企業已走上快速發展軌道後，自主品牌已成為東風整體發展的最大瓶頸。

2011年4月朱福壽上任東風汽車公司總經理後，逐漸明晰了“大自主，大協同，大發展”的戰略思路。它囊括包含合資自主在內的旗下所有自主品牌，5年300萬輛的中期計劃確有湊數之嫌，但《汽車商業評論》認為，對於起步晚、底子薄的東風而言，這也是其利用自身優勢，追趕國內同行，甚至挑戰跨國汽車公司的最好選擇。

此次東風自主中期事業計劃明確了這種戰略思路。“大協同”是該戰略思路的核心，即整合旗下所有可利用資源，在研發、營銷等全産業鏈條發揮協同效應，共同支持自主品牌事業。東風為協同確定了六大領域：整車平臺、動力總成、技術研發能力、網絡渠道、品牌及海外事業。

“不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風”，這句出自《紅樓夢》林黛玉口中的話經毛澤東引用後就成為中西雙方在世界舞臺上進行博弈的經典比喻。當前汽車市場競爭的殘酷性不亞於政治博弈甚至戰爭，自主品牌的東風已經被外資品牌的西風全面壓制，在這種不利環境下，東風做大自主憑藉的絕不能只是勇氣，那麼它的智慧在哪？這種智慧是否能夠經受住考驗？

營銷上的“1+N”玄機

在最近的一次與國外電動汽車製造商CEO的採訪中，《汽車商業評論》被對方問到的一個困惑是，他們就一個項目同東風談判，一年多來進展緩慢，唯一好一點的地方是，談判對象從東風的孫子公司逐步談到了兒子公司，現在已經到了爺爺這一輩。而對於外方而言，他們分不清自己到底是否在和同一個公司談判。

由於受聯營歷史及先後不斷組建合資公司的影響，東風汽車公司相比其他汽車企業一個明顯的特徵是大而散。自主品牌乘用車版塊除了東風乘用車還有東風柳汽、東風小康和鄭州日産，商用車版塊分佈于十堰、襄陽、柳州、雲南、杭州、新疆等地，業務分散的現狀導致東風在乘用車、商用車兩大版塊的研發、採購、生産、銷售等環節都無法形成協同效應，無法形成全價值鏈的規模化。

大自主的積極意義在於將大大小小分散于各處的自主品牌聯絡在一起，協同作戰，這種趨勢在2011年4月朱福壽正式出任東風汽車總經理後開始顯現。

2011年7月4日，東風公司在武漢召開幹部大會，宣佈東風公司組織機構調整及領導分工調整情況。

由此，東風公司規劃投資部更名為“戰略規劃部”，對運營管理部的職能進行調整並更名為經營管理部，新成立組織信息部、國際業務部、資本運營部（資産管理公司）、社會事業管理中心等。組織機構調整後，突出了東風總部在“十二五”期間戰略定位──成為集團戰略決策中心、集團運營管控中心、和諧東風建設推進中心。而在這次調整後，劉衛東、童東城和歐陽潔分別執掌自主品牌、商用車和零部件業務板塊。

東風公司總經理朱福壽在大會上指出，公司現行的組織機構是2003年公司與日産大規模合資重組時確立的模式，已經有8年的歷史。8年來公司的內外環境都發生了巨大的變化，有必要對現行的機構進行適當的調整。

自那次大會後，“大協同、大自主、大發展”就成為東風整個工作的主軸，2012年初將公佈大自主乘用車的具體戰略，而在這之前，“乾D300”計劃已經為大自主乘用車做好了三方面的準備工作。

一是東風自主品牌廣義乘用車的“2+2”（東風乘用車、東風小康加東風柳汽、鄭州日産）或狹義乘用車的“2+1”（東風乘用車、東風柳汽和鄭州日産）為“大自主、大協同、大發展”奠定了基本的組織架構和交流方式。

二是形成了産品平臺、動力總成、技術研發能力、網絡渠道、品牌、海外事業六大方面的規則。

三是品牌和渠道確定了“1+N”的基本理念。劉衛東告訴《汽車商業評論》：“在品牌上我們會主打東風這個‘1’，N是若干子品牌，例如風神、風行等等，包括鄭州日産。在渠道上面我們也堅持主渠道是東風這個‘1’，而根據不同地方選擇不同的渠道組合，就是加不同的‘N’。”

比如東風風神、風行和鄭州日産的自主品牌，以前是各有網店銷售，現在要在一個網點同時銷售這3個公司的自主品牌産品，目前東風選擇了鄭州、柳州和武漢3個城市進行試點，將那裏的的渠道做成“1+3”模式。

這種渠道模式無形中就加快了網絡擴建速度也迅速做強了渠道。經銷商日子越來越不好過，未來只有精益式網點才能生存，這是劉衛東提出網絡協同的初衷。他透露説，試點“1+N”網絡的同時，公司還在嘗試“東風大賣場”模式，就是所有東風産品集中在一個點銷售。

“乾D300”計劃對東風未來出口設定了16%的目標，目前的出口就是東風LOGO品牌汽車的海外營銷，但這塊業務亦如它的板塊與佈局，極其分散，商用車公司、柳汽、鄭州日産、東風小康都有自己的出口業務。

朱福壽按照協同思路認為這首先需要解決體制上的框架問題，通過國際事業平臺把集團所有的合資事業載體通過股權的形式形成一個聯合艦隊，上面著眼于戰略、規劃、品牌、投資，下面著眼于市場、産品、內容。他説：“我們考慮建立這種框架，要用三個月到半年的時間。”

《汽車商業評論》認為，東風大自主有多少品牌，普通消費者可能並不在乎，但對於東風汽車最高領導，在這麼多自主品牌中，必須選擇重點，做強東風雙飛燕的品牌，強化它的品牌吸引力，這才是企業生存和發展的根本。對於品牌塑造一直分散的東風公司來説，自主品牌大協同採取措施的主線顯然是打造東風雙飛燕品牌，這應該是大自主工作的重中之重。

研發集權與分權

而如何打造東風雙飛燕品牌，研發無疑是重中之重。

和許多國內同行一樣，東風大自主旗下的所有自主品牌，平臺技術包括核心零部件技術，有的甚至外觀造型，都是來自於合資的外方。

比如2009年東風首款自主品牌乘用車風神S30，其平臺是從標致雪鐵龍集團引進，發動機、手動變速箱也是如此。而作為第100萬輛下線的A60就是在日産軒逸平臺基礎上開發而成。2011年底有消息稱，標致雪鐵龍計劃向東風轉讓雪鐵龍C5平臺用於開發風神高端車型，如果計劃得以實施，風神將擁有自主品牌中的最高端車型。

對於剛剛起步的自主品牌，成熟的整車平臺縮短了開發、驗證、改進時間，節約了資金，在起步階段這是一條可取之路，是站在巨人肩膀上的必由之路，但是自主品牌要想決勝未來，絕對不能永遠這樣亦步亦趨。

東風自主品牌中期事業計劃有著龐大的産品群需要研發，朱福壽也明確表示期間300億元的總投入中研發費用要佔3%，但是同技術實力已經遠遠高於自己的跨國汽車公司相比較，這個投入力度顯然遠遠不夠。下決心做大自主且不乏資金的東風汽車為何在研發投入上如此小氣？

主管自主品牌乘用車的東風汽車公司副總經理劉衛東認為這是中外會計制度和統計口徑不同造成的。

東風目前研發投入佔銷售收入的2.36%，首先因為合資公司的銷售收入計入集團銷售收入，推高了分母。其次，引進車型中發生的開發費用按照我國現行會計制度不計入開發費用，而是計入許可證與工程設計中，拉低了分子。這筆費用分為兩部分：一是平臺全球開發費用，例如神龍2號平臺花費70億元人民幣，全球700萬輛車需要分攤；二是樣品樣件的開發費用。

他向《汽車商業評論》解釋説：“所以你看合資公司開發費用都很低，為什麼？不是沒有開發，它花的錢暫時不算研發費用，東風的2.36%是因為合資公司研發費用低，整體被拉下來了。東風總部，除合資公司之外，我們研發費用佔銷售比重大約是7%。”

7%是個不小的投入比例，但是如果是向各自主子公司撒下去，那麼本身總盤子並不大的研發投入將很難起到真正的作用。東風汽車旗下子公司眾多，長期以來在技術研發上各自為政，車型和技術投放上沒有統一的長久規劃，致使技術研發反復投入，鉅額投入取得的成果不明顯。這是《汽車商業評論》對於東風大自主研發方面的第二個問題。

劉衛東向本刊記者明確了研發協同的具體思路：東風將形成“1+N”的研發格局，“1”指集團研發中心，“N”指柳汽、鄭州日産等旗下公司。未來的資金投入主要是向集團研發中心，其負責整車平臺等主要開發工作，而旗下公司的研發機構負責在平臺基礎上的適應性開發，各有側重，分工明確。

另外，合資自主品牌的研發還將放在合資企業內部，與合資企業外方共同完成。他認為與外方合作能發揮更大的協同效應，也能夠分攤研發費用，“下一步我們準備與日産一起開發電動車平臺，日産也很積極，希望日産、東風、合資公司三家合作開發出租車專用的電動車平臺，使用換電模式，這是全球首創。”

如此看來，東風大自主的整個研發協同，基本上等於是研發集權與分權的重新排列組合，其中的重心是強化集團研發中心。這對於提升研發能力同時減少研發費用有立竿見影的作用，正如東風汽車公司技術中心主任方馳所説：“‘十二五’開始規劃以動力總成為主的公用産品研發平臺，然後各個板塊根據産品細分特點做差異化投入，可節省20%~30%的資金投入。”

東風汽車的集團研發中心現有工程技術人員1300多名，一期已投入7億多元，二期據稱要在5年之內僅僅硬體投入就將達22億元。劉衛東透露，除了東風自主品牌的“1+N”和合資公司的協同開發，東風未來還會並購一些研發機構，進一步加強研發力量。

必須面臨的挑戰

東風做大自主的氣魄讓人激賞，而朱福壽在“乾D300”計劃對於利用合資公司做自主的認識更讓人激賞。

朱福壽公開表示，合資自主不會成為東風大自主的主流，而只是一種補充，“因為外資品牌不可能從戰略上去推動合資自主的發展。還有一個問題，一個企業維持兩個品牌、三個品牌需要消耗大量的資源，從這個角度上也是不經濟的。”

儘管東風旗下合資公司正在努力推進合資自主，但朱的這番話顯示出他對於合資自主更為清醒的認識。他認為未來的合資自主只有在一些大的合資企業制定戰略性體制的基礎上可能取得一些成功，而單個的合資企業憑一兩個合資自主産品不會成為主流。

《汽車商業評論》認為，東風顯然是希望憑藉集團的力量推動合資自主向前發展，而且他甚至想顛覆現有的合資公司産品輸入模式。這是2006年原一汽豐田汽車銷售公司副總經理董海洋明確提出但是幾乎沒有汽車公司已經實現的做法──除了被東風汽車收購的鄭州日産。

“東風汽車今後5年內要達到擁有向合資企業輸出産品、技術的實力，”朱福壽説，“未來在合資公司，東風汽車要做東風雙飛燕標識的自主品牌，這應該是一個值得提倡的模式，也符合國家發改委、工信部對於合資企業更高期望的要求。”

這也就是説，未來東風旗下的合資企業，將不僅有外資品牌産品、合資自主産品，還將有懸挂東風“雙飛燕”商標的自主品牌産品。朱福壽認為，未來合資公司既有外方母公司品牌同時也有中方母公司品牌的時期，將是汽車行業的後合資時代，“在後合資時代，東風汽車的自主品牌到底怎麼走，面臨很多模式、很多做法。”

這種模式如果能夠實現，將是中國汽車合資公司的重大轉折。從合資公司構成看，中方至少佔50%股份，合資公司應該是雙方共有的權益，但之前中國所有的汽車合資公司只生産銷售外資品牌汽車，中方只充當了加工廠和銷售員角色，這是對股東權益的放棄。

有這種意識難能可貴，但此事的難度不在於膽略，而在於實力。現有産品的平臺都來自PSA、日産等合作夥伴，5年之內東風又將拿出什麼産品、什麼技術輸入合資企業？而合資外方憑什麼接受合資企業生産自主品牌？

對於東風公司，雖然大自主的提出令人鼓舞，但是要實現它，除了戰略上的部署外，在戰術層面卻是挑戰重重。

相比其他汽車集團，東風汽車公司的組織架構與合資公司尤其紛繁複雜，既包括神龍公司、東風本田、東風日産這些中外合資公司，也有東風裕隆這種獨一無二的台資合資公司，還有東風小康、東風柳汽這種與國內企業合資的合資公司，其合資對象既有外資又有台資、內資，內資又包括國企、民企不同所有制。要將這些不同企業法人、不同所有制性質、不同利益主體的企業統一納入大自主框架進行統一調度和指揮，對東風公司是一個極大的挑戰。

劉衛東所説的從2011年7月到12月“乾D300”計劃出爐前完成的三方面準備工作中，東風自主品牌廣義乘用車“2+2”或狹義乘用車“2+1”格局奠定了基本的組織架構和交流方式，並沒有詳細説明問題的關鍵：如何讓這些旗下合資公司服從並嚴格執行東風母公司的號令。

設想一下，如果東風品牌乘用車統一納入到一個公司框架內，柳州、重慶、鄭州等基地只作為工廠，大自主體系就會明晰很多，但現在的情況並非這樣。

按朱福壽所説，旗下合資公司已經與東風母公司達成了支持大自主的初步意向，但年輕的東風裕隆和特色鮮明的東風小康如何融入大自主也有待觀察，兩家企業研發能力不強，産品不是乘用車主流，對東風大自主的貢獻度需要提升。

從行業歷史來看，2009年11月長安重組哈飛、昌河、東安三菱，2年後幾家企業的融合仍然不夠理想，東風大自主與重組不同，但其實質有相似之處，涉及範圍比長安更廣，難度比長安更大，5年時間能否理順，朱福壽與劉衛東的擔子不輕。