20年的時間，全面領先於行業，搶灘香港走向海外，收購日本同行走出國門……蘇寧憑什麼？推動蘇寧這樣高速發展的背後的力量是什麼？

　　作為一家社會化的企業，蘇寧未來的追求是沒有止境的，蘇寧長遠的發展是沒有邊界的。企業的創建者、企業事業經理人的生命是有限的，要以有限的生命經營無限的企業，唯有傳承企業的精神、傳承企業的使命，才能使蘇寧一代又一代的事業經理人薪火傳遞，永續企業的發展。

　　──孟祥勝蘇寧電器集團副總裁、行政管理總部執行總裁

　　追蹤蘇寧十大戰略軌跡

　　作為一家民營企業，蘇寧從一個不足200平方米的空調專賣店迅速成長為一家員工逾15萬的大型連鎖企業，從“空調大王”到綜合電器冠軍，再到家電連鎖3C店的領跑者，到今天的行業領先者，一路走來，蘇寧已成為中國商業零售排名第一、中國民營企業排位第二的企業。蘇寧的快速成長，折射出了中國經濟的迅猛發展和中國民營企業在改革開放進程中的迅速成長。

　　行業切入──産業選擇戰略

　　1990年蘇寧創業伊始，中國家電市場彩電、冰箱、洗衣機等供不應求，全面熱銷，尤以彩電最熱。蘇寧應該怎樣選擇自己的市場定位呢？當然希望賣彩電。但當時賣彩電進貨需要計劃指標，買彩電需要彩電票。張近東對創業之初的行業切入曾作如是説：“我非常非常希望有彩電讓我賣，但彩電當時很緊張，買彩電要憑票，國內彩電銷售都走國有商業主渠道，進口彩電要憑海外關係。”雖説都是家電産品，空調因價格昂貴，用電量大，無論是一次性投入，還是長期使用，都遠遠超出了普通消費者的消費能力，屬於奢侈品，令消費者“敬而遠之”，儘管市場狹小，但購買卻不需要空調票。因此，張近東無可奈何地“舍熱求冷”，專營當時尚屬“奢侈品”的空調。這並不是説，張近東的選擇完全是被動的或隨意的。他之所以選擇空調而非進入其他行業，是因為他對空調市場未來的發展有自己的洞察和判斷。

　　反季節打款──規則創新戰略

　　著名戰略管理學家漢

　　默爾把公司分為三種類型：規則的制定者、規則的接受者、規則的破壞者。第一類是所在行業的市場領導者，是現有規則下最大的既得利益獲得者；第二類是臣服於強者的市場跟隨者，他們不得不忍受跟隨規則的痛苦，力圖分享現有規則下有限的剩餘利益；第三類不受傳統規則的束縛，不甘心於做忍氣吞聲的跟隨者，他們敢於冒險，衝撞舊有規則，尋求突破口，擇機創立新規則，成為市場充滿生機的力量。

　　空調是季節性産品，這就給廠家和銷售商出了難題：淡季賣不出去，大量存貨導致資金緊張；而到了旺季，又因淡季生産不足導致貨源短缺。當時空調的銷售基本壟斷在國有商店那裏，他們一般在每年3月旺季開始拿貨，這使廠家在此前長達數月的淡季裏日子很難過，但又改變不了現狀。