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鬧得轟轟烈烈的“昌河風波”以長安集團承諾保留昌河鈴木生産資質，並繼續加大投入而平息。回過頭來想想，有人説這一事件都是“微博”惹的禍，怪只怪現在信息傳播的太快，不容易控制，很容易被人利用；還有人説這件事反映了在國家控制相關産業規模之時，一張“生産資質”成了生死牌，更成了車企競相追逐的香餑餑。
筆者認為，“昌河風波”的實質是兩家企業在一體化過程中，文化上的融合的不夠順利，其核心訴求是員工對於企業未來發展的“知情權”未得到應有的尊重。昌河汽車的管理團隊從總經理到銷售經理均是2009年重組時由長安集團“派來的”，而生産工人都是重組前昌河汽車的老員工，兩種價值觀在融合的過程中難免會發生碰撞和摩擦。當這種隔閡積蓄已久，沒有被及時察覺和疏導時，終有一天會以一種形式爆發。
其實，這種事情發生在企業並購上並不少見，甚至很少有哪個“並購案例”能夠一帆風順的進行。2005年上汽收購韓國雙龍時遭到了雙龍工會的強烈抵制；就在幾天前，三一重工宣佈收購德國企業普茨邁斯特時，同樣受到100多個被收購方的員工的強烈抗議。
難怪經過這次事件後，少帥徐留平也坦言：企業並購的難點在於文化等“軟環境”的融合。
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