沒有年輕人加入的黨是沒有生命活力的黨，沒有一代又一代德才兼備的年輕幹部隊伍的國家是沒有持續發展能力的國家。因此，注重年輕幹部的成長，是中國共産黨的重要任務和優良傳統之一。

　　改革開放以來，我們形成了一整套關於幹部招考、錄用、選拔任用、考核、獎懲等制度。這套制度儘管還有許多需要改進、完善之處，但已經從過去比較粗糙的幹部管理形成大致上有章可循、有法可依的幹部制度框架。

　　但是，恰恰按照既成的幹部制度，一個幹部從踏入公務員序列起，在每一層級職務上經過法定的若干年限鍛鍊，再進入到上一層級，其年齡要逐漸遞增，待到符合較高層次幹部要求時，年齡則不可能“年輕”了。特別是在縣級，很多基層幹部往往幹一輩子也就是科級，到縣處級職務的人數較少，難度很大。這與幹部隊伍的“年輕化”不能説完全沒有矛盾。於是，制度設計又有“破格”之説，即特別優秀的可以突破特定職務年限要求，破格提拔。

　　現在網絡聚焦的關於提拔年輕幹部的議論，焦點就集中在破格提拔方面。當特定人員突破職級年限規定而迅速達到大多數人這輩子都很難達到的職級時，社會輿論關注、質疑都是可以理解的。從尊重幹部成長規律出發，針對輿論議論的幾個熱點問題，筆者謹提出以下幾點思考。

　　真正的領導骨幹是在實踐中産生的

　　幹部是“人民群眾中的領導幹部，是從人民群眾的鬥爭中産生出來，又去指導人民群眾鬥爭的”，這是劉少奇的觀點。我們説這句話是正確的，並不因為這是什麼人説過的，而是因為這句話反映了幹部成長規律中最本質的經驗——在群眾實踐中鍛鍊成長。

　　筆者認為，在每一層級上設定年限規定，確有一定道理。真正的獨立工作能力，特別是主持某一領域全面工作的能力，是在理論與實踐結合中産生的，並以實踐作為檢驗領導幹部德性與能力的基礎。如果沒有一定年限的實踐鍛鍊，沒有經過長期的群眾工作考驗，即使平時看不出太大問題，但在關鍵時刻，能否對局勢拿捏得當、處理適度，就不是僅僅靠書本所能解決的。

　　實踐中已經有這樣的先例，即有的人平時工作表現不錯，也比較清廉，但在複雜局面，特別是突發事件面前束手無策。那些長期與群眾打交道的幹部，反而善於應對複雜局面。這种經驗不是象徵性地在基層幹上一年半載就能夠解決的，需要放下身段，腳踏實地，認認真真從村級、鄉鎮、縣級崗位老老實實積累經驗。

　　真正優秀的幹部，包括那些優秀的大學生村官，可以破格提拔，但每一崗位需要有最低年限限制。因為，每到一新崗位，光熟悉新單位新崗位的歷史與現狀、特點等情況就得耗費一年半載，要幹出讓大家服氣的工作成績，更需一定時日，怎麼可能幹個一年半載就優秀得足以破格提拔？這至少不符合常識。

　　創造公平公正公開的競爭環境

　　現在網絡爭議的焦點之一，就是某些年輕幹部因其“出身”名牌大學，學歷文憑引人注目，基層原本就是作為“人才”引進的，所以儘管參加工作不久，但也先天地具備了提拔的優勢。

　　然而，筆者認為，過度強調其學歷出身，並非公正選拔幹部。在民主政治時代，真正公平公正地選人用人，當是指依據崗位特點，以特定崗位的政績和民意基礎，面向所有幹部提供平等的機會，進行公開透明的競爭，“英雄不論出身”。

　　筆者主張，在進入公務員隊伍時可以有最低學歷規定、以考試成績為主，但在提拔時，在幹部隊伍主體早已實現了專業化知識化的基礎上，以政績和民意為主，且政績和民意需要公開透明，在制度規則內合理、有序競爭。如果不公開透明，即使是以政績和民意為主産生的幹部，人們同樣可以懷疑其被提拔的背景。

　　正確看待所謂“潛質”

　　以網民為代表的輿論關注的另一問題是，某些被快速提拔的幹部與其他同事相比，並無過人的業績，而當地的回應是有“潛質”。那麼，如何判斷幹部的發展潛質？

　　筆者認為，不同領域對人才的衡量既有共性的特點，如對品德的要求；但也有不同特點，如特定領域專業人才只要求其在該領域有特長有能力，而黨政領導幹部則要求其具備推動科學發展、實現黨的路線方針政策、統籌全局協調各方的能力，具有實現經濟社會又好又快發展的能力，而貫穿其中的是以人為本、密切聯絡群眾的精神和素質。

　　黨政領導幹部這種能力和素質的要求與其他領域專業能力是不一樣的。當年輕幹部從名牌大學畢業時，具有該專業的良好潛質，但作為黨政領導者，能否在短時間內就已經具備這些能力素質？這固然與個人的主觀努力相關，也與組織提供的條件、當地的政治生態環境相關。但無論如何，最基本的問題是：用什麼判斷、誰來判斷幹部是否具有發展的潛質。還是要到群眾中去了解，到群眾中去判斷，以工作業績判斷。

　　頻繁調動是否有利於幹部成長

　　頻繁地在不同崗位調動是否有利於幹部成長？筆者以為這個問題具有兩面性。

　　一方面，對幹部本人來説，在不同崗位的經歷，對其成長確有好處，至少能夠培養其從宏觀角度思考問題，有利於掌握全局情況。但另一方面，問題在於有的幹部從其履歷來看，每一崗位都只幹了一年多甚至不到一年的時間，也就是説剛剛熟悉情況就被調離。那麼，在這一背景下，頻繁地針對特定人的崗位調換，一是説其有良好的業績未必能使同事、社會服氣，二是給人留下為培養某人而特意創造條件的印象，而其他素質差不多的人未必有同等的培養條件。

　　換句話説，在培養幹部中形成某種“馬太效應”，越是被列為後備的幹部，得到各種培養、使用的機會或概率越大於其他人，得到領導關注的可能性越大於其他人。這在一定意義上可以説，對調動其他幹部的積極性是不利的。（中央黨校教授 高新民）