與靠合資企業賺了第一桶金的汽車集團不同，華晨的金盃和中華是先於合資、土生土長的自主品牌，在中國汽車史上都有過輝煌，也有過艱辛。幾年前，華晨集團董事長祁玉民就對我説過，華晨不打悲情牌，我們要打爭氣牌。尤其今天與跨國公司、與合資自主的競爭中，草根自主漸露頹勢。在嚴酷的市場環境裏，如何找到做強自主品牌新思路？“兩翼賺錢，力保自主。”祁玉民回答筆者。

　　“自主品牌永遠是華晨的主線。未來華晨寶馬和專用車的利潤都將反哺中華及金盃。”祁玉民説。

　　“我們布了三條線，第一條線是中華和金盃兩個自主品牌。這是我們做汽車最核心的業務，我們做了10年的規劃，一定要發展。自主品牌要好，第一個要有過硬、可靠的技術，第二個有優良的品質，第三個有很好的服務，這種品牌的打造是很漫長的過程。造汽車就是拼品牌。

　　第二條線是寶馬。瀋陽36萬輛（老線從3萬到16萬，新工廠20萬），發動機40萬台，而且要求寶馬把研發拿過來，産品全球銷售，這條線非常清楚。

　　第三條線是專用車。消防車、救護車、工程車等。華晨的大連專用車産業基地是全世界唯一的一個“6+1”産業集群。到2016年，華晨專用車整車年銷量達到10萬輛，實現年利稅總額20億美元，年銷售收入突破1000億元人民幣，實際利潤率至35%以上。

　　祁玉民説：“華晨的思路很清楚，就是把華晨寶馬賺的錢和專用車賺的錢來發展我們的中華和金盃。中華轎車一年多前剝離出來，銷量上去了，結構優化了，今年一定扭虧為盈。現在中華H530和中華V5一車難求，而且價格並不低，和當年的中華駿捷不一樣了。”

　　祁玉民説，為告別自主品牌的國際化的程度不高狀況，華晨力邀寶馬和麥肯錫等國際著名諮詢公司組成聯合項目組，為華晨解決了老車型升級、新平臺研發的可能性以及管理流程的優化與重塑三個大問題。（李安定）