誰會是未來汽車業的老大？如通用、豐田那樣，在成為世界第一之後所遭遇的種種波折磨難，如大眾那樣因勢導利，誓奪第一，都值得揣摩回味。

　　在每個人的內心深處，都存在著對第一的嚮往和崇拜。“誰是第一？”類似的話題向來被人們津津樂道。

　　誰會是未來汽車業的老大？3年前，通用易位；2年前，豐田登頂；1年前，豐田遭遇史無前例的大召回頻繁的易主，讓人們更難預料不定的結果。

　　其實，誰得第一併不重要。每個汽車製造商都可能在一定階段實現發展的跳躍，這是發展的必然規律，但如通用、豐田那樣，在成為世界第一之後所遭遇的種種波折磨難，值得揣摩回味。

　　對消費者而言，並不會在意誰的市佔率更高，誰是銷量第一。他們所在意的不過是：誰的汽車更耐久，誰的服務更貼心。真正的第一，不在表面，不是銷量，或許就如豐田章男所言：“讓我們的汽車與消費者之間真正地談一場戀愛吧。”

豐田，糾結的“原點”

　　依賴慣性，豐田捧得全球冠軍，雖然這個第一的頭銜僅是比第二名多了3萬輛，但沒有人會否認，這已經是豐田能取得的最好成績。遭遇了汽車史上最大規模的商業召回後，豐田第一的背後，寫滿了辛酸苦辣。豐田高層心裏明白，能做到這點並不只是僥倖，更多靠的豐田老本，也就是豐田章男所強調的回歸原點。

　　在美國政府澄清豐田剎車門實乃誤傳之後，豐田汽車似乎開始反彈。據美國市場調研機構的日常跟蹤統計數據，對豐田的不實指責澄清後，豐田在消費者心中的形象開始逐漸回升。不僅如此，豐田還決心繼續鞏固自己在新能源汽車上的領先優勢。此前，豐田表示將會在今年3月的日內瓦車展上發佈IQ城市車的全電動版。

　　雖然産品攻勢淩厲，但豐田並不打算提高資本的投入。此前曾表示，可能在未來10年內每年的資本支出，將維持在7000億日元左右（約84億美元）。而該金額不及豐田在全球金融危機前每年1.5萬億日元財政開支的一半。

　　在吸取了全球大召回教訓後，豐田對於大規模擴張似乎表現得更加拘束。豐田章男一再強調的回歸原點，很大程度上是通過改進汽車生産工藝水平，在降低資本投入的同時，穩定汽車質量。

　　這並沒有錯。過去70年裏，豐田正是在即時化生産(JIT)和員工自主化的基礎上發明了風行全球的精益生産方式，並在此基礎上形成了一套被其他工業領域所效倣的TPS哲學。與通用、大眾等通過捆綁並購做大不同，豐田的産品品牌全是自己一手打造。在財務上豐田一直偏于保守，不會通過貸款負債經營，直到金融危機前夕豐田保持了70多年的盈利，這對於任何企業來説都不啻為一個奇跡。

　　但在外界看來，如果豐田要實現真正復興，僅僅回歸原點還不夠，更應有打破陳規的勇氣和決斷。在新一輪“全球第一”的保衛戰中，“原點”似乎已經不能滿足新競爭形勢的要求，豐田必須有更積極的應對舉措。

　　特別是在中國市場，豐田也承認，已經落後於競爭對手。一向以敢説真話著稱的豐田中國元老服部悅雄對此嘆息：豐田發展太慢了。與比自己進入中國晚得多的通用、日産相比，豐田的中國政策顯得朝氣不足、暮氣過濃。

　　很大程度上，豐田在華發展緩慢，與自身定位並未徹底融入中國有很大關係。上海通用泛亞研發中心日漸成熟，豐田中國研發中心才剛剛奠基；在零部件採購上，豐田自我封閉體系的採購，雖能保證內部運作流暢高效，但在最重要的成本環節卻難有大的突破；目前，1.6升小排量汽車佔中國市場的60%左右，而在豐田的銷量中，小排量車只佔到了30%左右。相比而言，完全經歷本土化研發的通用雪佛蘭賽歐，則有效地拉動了通用在華的市佔率和影響力。

　　無論是本土化研發還是小型車戰略，都透露出一個癥結，那就是豐田在華過於保守謹慎的心態。《汽車人》也曾就此專門諮詢豐田中國總經理加藤雅大，加藤認為，在豐田的行事風格中，強調一步一個腳印，不會做超出當下自己能力的事情。但他同時也承認，豐田需要步伐更快一些。

　　雖然中國市場表現遜色于通用，但在與通用的全球競爭中，豐田依然保持勝算。按照當下局勢判斷，美國、中國市場，二者旗鼓相當；歐洲市場，通用保持一定優勢，但在日本和東南亞市場，由於傳統消費觀念的封閉性，豐田成為當地的霸主，通用幾乎毫無作為。在另外一個人口大國印度，豐田也暫時領先於通用。

　　在跨國企業的企業文化中，沒有哪個企業比豐田更善於反省和謙遜，“持續改進”正是豐田哲學的核心基因。正因為此，沒有人會不相信豐田在歷經波折後會充分吸取教訓，但反省的結果並不一定是完全回歸原點，在傳統基礎上的融合創新，也應該是豐田當下應該思考的一個新課題。　

通用，如意算盤

　　盤踞了全球第一近70年的通用汽車，不甘心大位旁落。過去一年，它與豐田的距離拉近到了3萬輛，對於各自超過800萬輛的龐大體量來説，這實在算不了什麼。對通用而言，改變的不僅是銷量，還有它重奪第一的心態。

　　如果説去年此時，通用還在為走出破産保護而輾轉掙扎，那麼一年後，通用再次迸發出豪取全球第一的信心和勇氣。

　　雖然依然落後於豐田，但從增幅來看看，通用12%的增幅遠高於豐田的8%。對二者來説，過去的一年都是歷經諸多波折，而漣漪過後，通用復蘇的速度顯然強于後者。

　　上個月，首次來華訪問的通用汽車董事長兼CEO丹艾克森（Daniel Akerson）表達了王者回歸的信念：“豐田是一個好公司，但我們有一套詳盡的計劃。”雖然艾克森沒有把話説透，但明眼人都能讀懂他內心的渴望，那套“詳盡的計劃”，就是針對豐田重奪全球第一的藍圖。

　　一年前，人們還在為這個巨無霸的生存能力擔憂， 短短一年時間，通用高層也歷經地震，掌門人了從瓦格納、惠塔克換到了眼下的艾克森。談起這段動蕩往事，艾克森頗為感慨。他説：“我們學到了很多教訓，希望不再重蹈覆轍。”

　　工廠使用率不足，成本結構不可持續，被艾克森視為通用陷入危機的病根。這位曾任私募基金凱雷集團總經理的金融高手，從財務角度談了金融危機帶給通用汽車的啟示。“作為一個週期性行業，由於過度舉債，使得通用汽車在景氣週期中不敢投資于研發和擴張，而是用來還債；而在緊縮週期中，又不能獲得足夠的現金流來渡過難關。”

　　未來3到10年，艾克森認為，新通用汽車的業務模式會跟過去完全不一樣，“會有更高的工廠使用率、更低的債務和更低的庫存。”

　　實際上，艾克森治下的通用汽車，已經不再是過去那個只知道埋頭生産大馬力汽車的公司，開始變得更懂得理財和金融，更加注重成本、債務和資金利用率。特別是在去年11月，隨著成功IPO募得231億美國歷史上最大的一筆政府救助資金後，通用也不再那麼捉襟見肘，有了更多博取未來的資本。

　　或許，這也正是通用提出“取回在上汽集團1%股份”的由來。2009年年底，上汽自通用中國處收購上海通用1%的股權，交易完成後上汽合計持股比例為51%，確立控股地位。但此一時彼一時，在IPO募得231億美元，底氣更足之後，通用首先想到的是回購上海通用的股份，並不是説通用多麼需要在那額外1%的收益，關鍵是在於，中國對通用實在是太重要了。

　　一位業內分析人士指出，在通用看來，如果沒有均衡的股權關係，那麼通過中國實現全球第一的夢想就難以踏實推進。在這一點上，艾克森比他的歷任前任們都看得更清楚。

　　數字説明一切。過去一年，通用在中國和美國分別實現235萬輛和221萬輛的銷量。雖然只是14萬輛的差距，但這足以確定通用汽車下一個10年的戰略重心。

　　在為期4天的中國行程中，艾克森將拜會中國政府高層，與上汽、一汽兩個合作夥伴洽談，並參觀合資公司在華的工廠。與以往相比，艾克森首次談到了在華獨立實現整車開發的可能，這也是跨國車企首次做出這樣的承諾。

　　雖然類似的表白，在如今的跨國公司中已屬常見，但對通用來説，或許更加言之有物。過去6年，通用連續取得在華銷量第一，即使在龐大的銷量基礎上，通用在中國銷量增幅依然高達28.8%，高於豐田的18%。

　　抓住對手依然糾纏于召回事件的有利時機，憑藉中國全球這個最大、最有潛力的市場繼續上位，正是通用汽車的如意算盤。

大眾，野心加速

　　在過去全球車業6+3格局大部分時間裏，大眾汽車一直作為一個配角，在第五名的位置左右徘徊，僅僅3年時間，大眾排名不斷往前躥，這其中既有它自身努力的因素，更是全球經濟起伏動蕩、跨國車企因緣變幻的結果。

　　經歷破産重組後的通用汽車早已放下了昔日老大的架子，豐田汽車更是將“第一”視為一個充滿荊棘的頭銜。無論主動被動，通用與豐田的退讓，在很大程度上給了大眾上位的機會。

　　僅銷量而言，大眾與豐田、通用還差了一截。2010年，它與二者仍有100萬輛以上的距離。雖然如此，一向謹慎的德國人卻早已放出大話：誓奪全球第一。

　　早在去年3月，大眾在總部沃爾夫斯堡召開年會披露，今後3年，將大手筆投入266億歐元，到2018年其産銷量將達到1000萬輛，成為世界第一。僅一年之後，大眾野心加速，計劃全球奪冠的時間被整整提前了3年。據大眾內部人士透露，超越豐豐田的時間被提前到了2015年。

　　之所以大幅調整計劃，很大程度上歸功於中國市場。中國早就在數年前超越德國，成為大眾全球銷量最大的單一市場，大眾集團CEO文德恩更是中國比擬為大眾的第二故鄉。

　　此前文德恩和大眾中國前總裁范安德預計，到2018年，中國市場將為大眾貢獻五分之一的銷量，即200萬輛。但令他們意想不到的是，僅在2010年，大眾在華銷量就已達到192萬輛，而一定程度上，這還是在兩個合資企業産能不足的情況下的表現。大眾中國副總裁蘇偉銘曾不無遺憾地告訴《汽車人》，如果之前産能到位，大眾在華表現將遠不止如此。

　　如果説之前的預測還有些保守，那在內外因素利好的交相刺激下，大眾的奪冠計劃已開始相當激進。

　　去年年底，大眾表示將在未來5年內投入516億歐元用以支撐擴張式發展。其中計劃在中國新投資106億歐元，這將幫助大眾實現在未來4年裏産量增加到300萬輛的目標。文德恩日前明確表示，在中國強有力的市場需求和財務報表支持下，將向豐田發起最後一擊，奪取其全球霸主的地位。

　　雖然在中國做得風生水起，但業內人士也指出，若想在全球範圍內稱王，必須保持一個大體均衡的市場分佈，正如木桶理論所言，最短的一塊短板決定水桶的容量。

　　對大眾而言，這塊短板恰恰是全球利潤最豐厚的美國市場。雖從人員配置和組織機構上不斷調整，但大眾美國依然不見起色。過去一年，對於心高氣傲的大眾來説，看著日本人、韓國人在美國賺得盆滿缽溢，心中不是滋味。

　　雖然大眾不斷加碼，但美國或許將是一個長期難以拿下的硬骨頭。與被大眾輕易洗腦的中國消費者而言，美國有著傳統悠久的汽車文化，很難輕易被左右，這塊市場一直牢牢地被美國本土“三大”所掌握；另一方面，對於初級消費者省油、夠用的需求，日韓係汽車比大眾做得更好。實際上，不僅是大眾，包括PSA、菲亞特、雷諾等一眾歐洲車企，在美國市場面前，多是一籌莫展。

　　而大眾汽車真正的隱患，或許正是目前所最熱衷的多品牌戰略。大眾、奧迪、斯柯達、西亞特、賓利、蘭博基尼等品牌已經讓大眾成為擁有最多品牌的車企，而保時捷、斯堪尼亞的加盟以及與鈴木的結盟，讓大眾集團成為歷史上幅員最廣的汽車帝國。

　　文德恩認為，大眾旗下的品牌全部獨立運營，各品牌通過不同的研發和生産設施來製造汽車，並制定自己的銷售戰略。但問題在於，品牌多了，必然有交集，交集過於集中，必然會事倍功半。大眾輝騰還能再賠多少錢？斯柯達品牌能否真正放開手腳？這都是品牌戰略的難題。

　　此外，目前大眾行之有效的平臺戰略也並非無懈可擊。

　　讓文德恩得意的是，“大眾可在一個平臺製造多品牌、多系列的汽車。如果選擇一種零部件，需求量在一年內最多可增至供300萬輛使用的數量。”但豐田去年高達800萬輛的全球召回卻血淋淋地告訴我們：即使是一個最不起眼的零部件瑕疵，也可能引發多車型、上百萬輛車型的災難性。曾經被業界公認為質量最有保障的豐田尚且如此，在國內一向以小毛病居多著稱的大眾汽車，更難説自己有多完美。

沒有人會否認，大眾正處於歷史上的最好時期，也少有人懷疑，大眾擁有衝頂全球第一的實力。只是今日的盛世之下，又有多少人能明了明日的危局呢？