追溯公司歷史發展沿革，浙旅控股經過歷次股本變更和資産重組，這些重大舉措對浙旅控股業務、管理層、實際控制人及經營業績的影響非凡，具體體現在一下幾方面：

　　解決同業競爭及關聯交易問題

　　通過對旅行社業務、旅遊規劃設計業務及旅遊區業務的重組整合，浙旅控股控股股東集團公司不再從事任何旅遊相關業務，解決了浙旅控股與控股股東之間的同業競爭及關聯交易問題。

　　有利於浙旅控股整合産業鏈，提升市場競爭優勢

　　旅遊産業鏈包括了旅行社、旅遊資源、旅遊設施等多個環節。目前，我國大多數旅遊企業經營的旅遊業務都是旅遊業産業鏈中的個別環節，如旅行社、旅遊區等。但隨著旅遊業競爭的加劇，部分旅遊企業已經開始對旅遊産業鏈中的要素進行整合，以提高企業的盈利水平和行業競爭力。

　　重組前，浙旅控股主要從事旅遊區的開發與經營，業務模式較為單一；寧波中旅及紹興國旅主要從事出境旅遊、入境旅遊和國內旅遊業務；規劃設計公司主要從事旅遊區相關規劃設計。雖然浙旅控股與寧波中旅、規劃設計公司等屬同一控制人下，浙旅控股在一定程度上可以對不同業務進行協調，但各方業務相對分離、溝通效率低、協調成本高、協同效應差，對提升浙旅控股市場競爭力及業績的作用有限。通過對上述三方面業務的收購整合，浙旅控股在治理結構、財務管理、品牌建設、産品設計、市場營銷、人力資源和客源配置等方面打造了統一的平臺，通過範圍滲透和縱向整合，實現各業務部門的優勢互補和功能耦合，降低交易成本，有力地提高各業務的運作效率，從而整體提升公司市場競爭力。

　　打造“多業態旅遊資源整合平臺”運營模式

　　根據浙旅控股戰略規劃及目標，浙旅控股要整合旅遊産業鏈的關鍵元素，逐步形成産品系列化、産業鏈整合化、地域跨區化的經營格局，逐漸發展成為旅遊行業重要的綜合旅遊服務供應商和旅遊資源整合商。通過重組，浙旅控股初步形成了以旅遊規劃設計為先導、旅遊區開發經營為核心、旅行社經營為網絡紐帶的DTRIP模式(“多業態旅遊資源整合平臺”模式-Diversified Tourism Resources Integration Platform，簡稱“DTRIP模式”)，有力地提升了公司旅遊資源的共享與協同效應，同時使公司的旅遊産業鏈更加完善，為公司發展規劃及目標的實現提供了良好的平臺。