對於蘇增福、蘇顯澤父子倆來説，賣掉蘇泊爾，也許從情感上難以割捨，但從商業收益的角度，無疑是一筆划算的買賣。這個國內著名的炊具品牌，被蘇氏父子養大成優秀的“兒子”後，實實在在地賣出了“豬”的價錢——

　　■文/本刊記者

　　魯渝華 特約記者 姚 偉

　　蘇泊爾(002032.SZ)被賣掉，各方評價不一。從2006年8月伊始，當事人各方三緘其口，到了5年過後的今天，終於塵埃落定。

　　2011年7月8日，蘇泊爾公告稱，控股股東法國SEB(賽博電器)已收到中國商務部批復，原則同意蘇泊爾集團及創始人蘇增福向SEB轉讓11.55億蘇泊爾股權。

　　對於蘇增福、蘇顯澤父子而言，轉讓似乎意味著另一重含義。從1994年創立蘇泊爾至今，蘇增福用了3年的時間，將一個瀕臨倒閉的五金小廠，發展成為國內炊具第一品牌，其間甘苦與共，冷暖自知。但當2004年8月登陸A股市場兩年後，蘇氏父子便尋思賣掉蘇泊爾，而此次20%的股份，將是蘇氏家族在賣掉蘇泊爾過程當中的最大一次套現，倘若轉讓完成，蘇氏家族在蘇泊爾當中的股份僅佔11.76%，而外資SEB的持股比例由此將躍升至71.31%，從一個輪迴到另一個輪迴，蘇泊爾從此不言“蘇”。

　　從情感上講，賣掉自己一手帶大的“兒子”無疑是一件糾結的事情，以至於多年以來，當各路媒體蜂擁要求採訪蘇氏父子時，得到的均是拒絕的回應；但從商業的角度講，賣掉蘇泊爾無疑是一筆划算的買賣，它不僅給急需用錢的蘇氏父子帶來大量的現金流，同時從價值重估、賣出時機上評定，蘇泊爾都是最大的贏家。

　　——根據交易細節顯示，本次20%股權的轉讓價格為30元/股，蘇氏父子套現金額高達34.64億元現金，再加上2007年的股權轉讓以及數度在資本市場減持，蘇氏父子在蘇泊爾上面已至少成功套現40.50億元。

　　值得注意的是，即使本次20%蘇泊爾股權轉讓完成，蘇氏父子旗下的蘇泊爾集團仍持有蘇泊爾6790萬股，以2011年8月19日的22元/股的收盤價計算，市值仍高達14.94億元。

　　顯然，對於蘇氏父子而言，蘇泊爾是一個值錢的“兒子”。

　　一筆划算的買賣

　　由於蘇氏父子將蘇泊爾賣與外資SEB，此樁外資並購案一直備受市場的關注。此前，樂百氏、美加凈、中華牙膏等都先後落入他人囊中，外資們以合資的方式入局，國內企業或遭遇承諾不兌現，或原有品牌遭到雪藏，結局無一不淒涼慘澹。在這樣的背景下，圍繞著合資值得與不值的討論一直甚囂塵上，以至於一提到合資或並購都總能引起軒然大波。

　　但蘇泊爾的賣出可以被視為另外一種方式，原有品牌在外資的有力支持下發展壯大，創始人也得到了豐厚的回報。

　　蘇氏父子無疑是幸運的，SEB入股蘇泊爾這樁並購案一經曝出，一度引起了行業內包括愛仕達(002403.SZ)在內的其他5家企業的聯名反對，由此引發了是否涉嫌壟斷的訴訟，但最終的結局是，蘇氏父子涉險過關。

　　——可以這麼認為，蘇泊爾開啟一個時代，一個把企業賣出“豬價錢”的時代。

　　與蘇泊爾同期轟動一時的還有凱雷並購徐工案。作為中國工程機械行業的標誌性企業，徐工機械(000425.SZ)一直是該行業的龍頭老大，其數項主要財務指標甚至數倍于蘇泊爾。2006年前三季度，徐工機械便實現銷售額87.8億元，利潤總額為6.2億元，凈利潤約為4.1億元。彼時蘇泊爾前三季度銷售額僅為13.95億元，利潤總額為0.95億元，凈利潤為0.60億元。“徐工”品牌的價值為83.82億元，為中國工程機械行業最有價值的品牌；蘇泊爾的品牌價值為5.69億元，位居家電行業前十名之外。

　　儘管徐工機械數項主要財務指標都遠優於蘇泊爾，但是徐工機械的出售估值卻一直小于蘇泊爾。2005年10月，凱雷準備以22.13億元收購徐工機械85%的股權，由此可以推算出徐工機械的估值大約為：22.13/85%=26億元；此後，在外界的質疑下，2006年10月25日，凱雷不得不提高了收購價格，但徐工機械的估值也只有30.18億元左右。而僅從SEB在2006年8月開出的18元/股收購價來看，蘇泊爾當時的估值為31.68億。事實上，隨著股價迎來的暴漲，蘇泊爾的實際估值還在幾何倍數的提高。

　　但徐工機械的不幸在於，凱雷並購徐工案引發了關於是否涉及國家安全的討論，最終在一片公眾輿論的反對聲中此次並購終止。

　　其它的並購案也沒有蘇泊爾這般幸運。2008年9月，同樣身處果汁領域第一品牌的匯源果汁發佈公告，稱可口可樂公司全資附屬公司將以約179.2億港元收購匯源果汁的全部股份。這樁看起來非常划算的買賣一度讓朱新禮喜形於色：“企業確確實實需要當兒子養，但是要當豬賣。”

　　消息既出，很快在網上掀起了汪洋大海般的反對之聲，關於民族品牌要不要保護、企業家到底是養兒子還是養豬、壟斷、投降派、山東幫、絕不再喝匯源的公眾輿論呈一邊倒之勢，再之後，商務部駁回了可口可樂收購匯源的申請，豬沒有賣出去，朱新禮還反倒背負了一身的罵名。

　　相比于徐工科技、匯源果汁並購案的胎死腹中，相比于樂百氏、美加凈、中華牙膏並購後的經營困境，蘇增福無疑是賺足了各種幸運，蘇泊爾在炊具市場的佔有率持續攀升，企業家套現得到了數十億元計的現金。

　　——賣掉蘇泊爾，一樁划算的買賣。

　　養大的兒子養肥的豬

　　蘇泊爾無疑是蘇增福手中最大的底牌，最優秀的一個“兒子”，把自己養大的兒子拱手讓人，除了能得到所謂的優厚的現金外，蘇氏父子究竟為何？

　　我們不妨來理一下其間的“蘇氏邏輯”。

　　蘇泊爾的前身是玉環壓力鍋廠，早期是當時壓力鍋市場老大“瀋陽雙喜”的配件生産商和貼牌生産商，一年有近2億元的産值。作為配件廠，蘇增福一手做配件，一手做貼牌，前不用擔心市場，後不用擔心技術，日子過得甚為風光。

　　蘇增福行伍出身，做事比較果斷，他同時是一個非常富有激情的人。他很快不再滿足於作配件的“配角”生意，很快他不動聲色地搞起了自有品牌“蘇泊爾”。日後在回憶當初的那段經歷時，“小蘇”蘇顯澤如是描述，起初希望註冊英文名‘SU-POR’——由於英文‘SUPER(超級)’不能作為工商註冊，因此改了一個字母，希望其未來成為卓越品牌。

　　歷史給了蘇泊爾一次機會。1995年，因為國內壓力鍋經常發生爆炸事件，國家不得不制定並頒布新的壓力鍋新標準。而就在國家這一新的強制性標準出臺前，“蘇泊爾”早就已經按照強制性新標準執行了。

　　作為第一個執行新標準引領潮流的品牌，蘇泊爾歪打正著地抓住了機遇。1996年，蘇泊爾壓力鍋銷售了400萬隻，佔去了市場的40%份額，而當時全國市場的總量也不過1000多萬隻。到了1997年，蘇泊爾當仁不讓地成為了行業第一品牌。

　　2000年，蘇泊爾銷售額輕鬆突破10億元。

　　但這並不意味著蘇泊爾就此高枕無憂。眾所週知，炊具處於傳統的製造産業，勞動密集、産品附加值低，更重要的是，對於老百姓而言，炊具是一個耐用品，通常幾年之內都不會更換新的産品，因此，炊具銷售額的增長速度，遠比那些日化等消費型製造企業來得緩慢。

　　蘇增福並不是一個因循守舊的人，他骨子裏並不滿足於“只做一口鍋”的境況，他有著進軍多個産業的宏大夢想。在內部，蘇增福做了部署，據熟知的人透露，他有些強制地命令蘇顯澤接替炊具事業的班，而自己，則謀劃著蘇泊爾更大的格局。

　　總之，在蘇增福將蘇泊爾做成炊具行業第一品牌之後，這個充滿著夢想的男人來不及鞏固地位和拉開對手差距，便率領蘇泊爾的母公司——蘇泊爾集團踏上了一條多元化之路。而這種多元化在外界看來，有些漫無邊際而又快捷而迅猛。

　　1998年11月，蘇泊爾集團收購了成立於1970年生産中西藥製劑的可立思安公司，一腳踏入了制藥行業，正式走出多元化的第一步。

　　1999年，蘇泊爾集團與玉環縣人民政府簽訂大鹿島風景旅遊區租賃經營40年協議書，又一舉跨入了旅遊行業；2001年，出資千萬元購進“方鑄號”豪華客輪，更名為“太陽神一號”；2002年，蘇泊爾集團收購東莞新利奧電器有限公司，進入小家電領域；同在這年，蘇泊爾浙江怡園醫藥化工有限公司也在紹興成立。2003年收購玉環東方船務有限公司，組建浙江蘇泊爾海運有限公司，開始從事海上客運。

　　在蘇增福的視野中，蘇泊爾集團的這種戰略被命名為“一業為主、多元發展”。一業，指的就是蘇泊爾集團依賴起家的炊具行業，多元，指的是蘇泊爾集團需要在醫藥、地産等行業協同發展，到了2004年，蘇泊爾集團的多元化更是達到了一個頂點。這年3月，浙江蘇泊爾房地産開發有限公司在玉環縣大麥嶼經濟開發區註冊成立，9月，浙江蘇泊爾房地産開發有限公司開發的首個樓盤——蘇泊爾河畔花苑在大麥嶼經濟開發區動工。10月，蘇泊爾集團與台州港務集團、玉環交通投資集團有限公司合資的浙江大麥嶼港務有限公司成立，投鉅資開發建設大麥嶼集裝箱碼頭。10月，浙江可立思安制藥有限公司又兼併了同類的制藥公司。

　　通過收購和兼併等方式，蘇氏家族打造了除炊具之外的另一個多元化的蘇泊爾帝國。蘇泊爾集團也由此發展成為擁有炊具、小家電、醫藥、房地産、海洋資源、港口物流、海島旅遊等多個産業、初具帝國雛形的多元化集團，這一切，蘇增福只用了6年時間。

　　也就是説，從成為行業優秀的龍頭企業的那一天起，蘇增福便將雞蛋放進不同的籃子裏。這樣的發展思路決定了在創始人蘇增福的眼裏，蘇泊爾只是蘇泊爾集團宏大戰略中的一部分，但絕不是全部。蘇泊爾是一個優秀的“長子”，無形中還鑄就的格局是，這個長子具備了賣個好價錢的條件。

　　“長子”的煩惱

　　當一切必要的條件具備後，蘇氏父子便不排斥賣掉這個優秀的“兒子”。這個條件來自於兩個方面，內因，確有賣出的必要和必須；外因，達到蘇氏父子的心理預期和底線。

　　事實上，從蘇增福決心打造一個龐大的新蘇泊爾帝國之日起，錢，便成了蘇氏父子要時時面臨的新問題。

　　以蘇泊爾集團集裝箱碼頭為例，這是蘇泊爾集團中投資最大的項目。而開發一個5萬噸級碼頭就需投資5億~6億元，而縱觀其地産、旅遊等産業，無一不是投資大、風險大、回報慢的長線項目。

　　資本市場成了蘇泊爾集團倚重的渠道。2000年11月，蘇泊爾開始改制，由有限責任公司變身為股份公司，開始全力籌備上市事宜。

　　但蘇泊爾的上市之路並不順利。彼時，國內證券市場正臨低迷，主板市場審批異常嚴格，再加上蘇泊爾的民營企業身份，上市時間只能一再延後。

　　事實上，此時的蘇泊爾集團，其真實處境可以用“邊行走邊煎熬”、“內憂外患”來形容。內憂，各項投資業務正如火如荼，大量基礎建設投資急需用錢。

　　外患則體現在，蘇泊爾這個“長子”開始遭遇強勁的對手，首當其衝的，便是來自同城的兄弟愛仕達。

　　愛仕達最初為一家不起眼的箱包五金製品廠，老闆陳合林是一個頗富傳奇的人物，業內素有“鍋癡”的稱號，靠著穿街走巷積累起了第一桶金。1990年中國不粘鍋市場開始熱起來，愛仕達率先投入了先進的不粘鍋生産線。1998年愛仕達推出了自主品牌的保險壓力鍋，在産品中也同樣祭出了“安全到家”的賣點，由此與蘇泊爾形成競爭之勢。

　　愛仕達採取了一條貼身跟隨的戰術，一直遵循比對手低幾塊錢的尖銳價格競爭策略。蘇泊爾賣200元一個鍋，愛仕達同品質産品賣196；蘇泊爾賣196，愛仕達再降價賣190。

　　愛仕達還少在電視和報刊媒體上做大規模的廣告，將有限的市場推廣費用集中在銷售渠道和零售終端上使用：給予經銷商和零售企業及消費者更大優惠，不斷地折扣和買贈，對競爭品牌實行終端攔截。憑藉強大的價格滾動攻勢，愛仕達一再攻城掠地。2003年，蘇泊爾的炊具銷售額為12億元，同期的愛仕達也達到了近10億元。

　　蘇泊爾的壓力不僅僅限於此。2004年7月，美國環境保護署表示，杜邦生産特富龍所用的材料可能致癌，這一消息很快引發了國內炊具行業震蕩，國內使用特富龍涂層的不粘鍋銷量開始出現下滑，蘇泊爾當然也未能倖免。

　　唯一慶倖的是，在2004年上半年，幾經磕磕絆絆，蘇泊爾終於來到了上市的門檻前。然而，人們很快發現，這家優質的企業，此時有一點名不副實。招股書上顯示，2004年1月至5月，蘇泊爾股份共實現凈利潤1812萬元，同比下降13.28%，僅為2003年度的23.69%。

　　除了財務費用的增加拖累業績外，還有一個重要因素，便是來自政府補貼與獎勵的減少。2004年1~5月，蘇泊爾得到的各種獎勵款只有67萬元，補貼收入較去年同期下降91.64%，而在2003年，蘇泊爾全年獲得各種獎勵款項2627萬元。

　　在2004年前，來自政府的補貼與獎勵一直支撐著蘇泊爾的業績。

　　招股説明書顯示，蘇泊爾及下屬公司上市前的2001年、2002年、2003年享受的各類財政補貼收入金額合計佔當期凈利潤的比例分別高達24.39%、39.79%、42.48%。

　　但補貼是有年限規定的，一旦失去這些補貼，蘇泊爾業績將不可避免地出現下滑。比如武漢蘇泊爾壓力鍋有限公司政府補貼政策實施年限為2000年至2004年，而蘇泊爾本身接受政府補貼政策的實施年限為2001年至2005年。

　　這些看似有些粉飾的業績為蘇泊爾的前景抹上了一層悲觀的色彩。

　　2004年8月17日，蘇泊爾炊具股份有限公司(002032.SZ)終於在深圳中小企業板上市。蘇泊爾公開發行了3400萬流通股，發行價為每股12.21元，但在上市當日，蘇泊爾卻遭跌破發行價，一路下挫至11.20元/股收盤，一級市場上的中簽者瞬間被嚴重套牢。

　　但這次踉踉蹌蹌的上市，從另一個角度看，蘇泊爾融資了4億多元，相對於彼時企業並不算豐厚的利潤，上市無疑又讓蘇泊爾大獲豐收。

　　賣給SEB

　　猶如“鯉魚躍龍門”式的成功登陸資本市場，讓蘇氏父子財富陡增，更為重要的是，上市的經歷讓蘇氏父子嘗到了資本運作的甜頭，他們開始意識到，與做實業日積月累並備受煎熬相比，資本運作這個神奇的手段，可以讓企業的價值出現幾何倍數的增長。

　　經過了最初幾年的培育，蘇泊爾集團的其他産業逐漸開始呈現出“墻內開花墻外香”的格局。2006年，專注炊具業務的蘇泊爾凈利潤增長率不到50%，但蘇泊爾集團其他業務同期卻取得了8117%的凈利潤增長率。

　　這個時候，關於蘇泊爾何處去的問題開始出現。

　　蘇氏家族內部由此有過一番激烈的爭論。據悉，蘇顯澤傾向於立足炊具行業，繼續做大；而其妹蘇艷則希望逐漸淡出炊具業，用賣掉炊具業務的錢支持蘇泊爾集團向旅遊、房地産和醫藥領域發展。

　　紛爭之下，蘇增福支持了蘇艷的意見。因為蘇增福覺得，炊具業務之外其他業務的強勁增長，才是未來蘇泊爾集團鶴立雞群的關鍵所在。

　　歷史總是由無數個巧合編織成的必然。2006年8月，一個不速之客——SEB出現了。

　　SEB是全球最大的小型家用電器和炊具生産商之一，在不粘鍋、廚房用電器、電熨斗等家用電器領域擁有世界領先的技術與知名産品，擁有TEFAL、Moulinex、Rowenta等世界知名電器和炊具品牌，業務遍佈全球50多個國家和地區。

　　但這個頂著世界級炊具巨頭稱號的企業卻已是強弩之末。由於發達國家勞動力成本上升，SEB集團在歐洲市場業績下滑、處境相當慘澹。

　　SEB在1997年就進入了中國，不過其小家電業務多年來一直不溫不火，基本屬於被市場忽略的邊緣過客。2007年初，SEB拿出了一份研究報告，指出，全球小型廚具主要在中國生産製造，同時中國的勞動力成本只有法國的1/50，“通過收購中國企業，將産能、銷售中心外遷至中國，就成了SEB突圍的重要手段”。

　　——SEB決定不惜血本地將寶押在中國市場上，在他們看來，這幾乎事關SEB的存亡。

　　這個過程頗費週折而又耐人尋味。SEB先是找到了愛仕達。在許諾可以幫助其做大做強下，雙方相見甚歡，由此開始了秘密談判。在與愛仕達談判過程中，SEB視蘇泊爾為敵手，屢屢透露出欲通過廣告戰、價格戰等非常規手段擊垮讓其徹底出局的並購後市場戰略，這無疑正中愛仕達的下懷。經過了馬拉松式的幾個月談判，2006年6月，SEB與愛仕達簽訂了協議，協議中約定SEB將控股愛仕達50%以上的股份，剩下的只等對外宣佈。

　　然而，在關鍵的簽字程序上，SEB卻遲遲不決。

　　——事後被證明，SEB轉向找到了蘇泊爾。

　　SEB為蘇泊爾開出了非常豐厚的籌碼，不過前提是依舊以控股為條件。SEB計劃以18元/股的價格協議先期受讓蘇泊爾集團及蘇氏父子持有的2532.01萬股蘇泊爾股票。其次，蘇泊爾向SEB全資子公司以每股18元的價格定向增發4000萬股股份。第三步，SEB啟動要約收購，以18元/股的價格要約收購4860.5459萬股~6645.2084萬股。

　　這個條件在蘇氏父子看來，無疑是可以接受的。對於每股凈資産只有4.14元的蘇泊爾而言，以18元/股的價格向SEB出售是一個不錯的結果。另一方面，蘇氏父子還發現自己又別無選擇。如果不與SEB合作，反過來則會成全執著、專一、且虎視眈眈的對手愛仕達，因為那些已經透露所謂的市場手段，一旦用來對付自己，對於蘇泊爾而言，無論如何都難以承受。

　　而就在2006年，國內股市氣勢正盛，無疑是出售的大好時機。SEB還承諾，一旦合資，還將提供行業核心技術，並通過SEB全球網絡，將蘇泊爾發展成為一個全球性的品牌。這些在蘇氏父子看來，都是足以接受並能夠給大眾交代的體面的理由。

　　對於蘇氏父子而言，他們曾經嘗到過資本運作帶來的甜頭，此時適時的“出賣”，比起先前的上市獲益而言，無疑更會獲益數倍。他們更清楚，在合適的時機賣出，比拖到最後企業不值錢時的賣出更具性價比，由此，他們不再矜持，於是一切豁然開朗，SEB控股蘇泊爾。

　　蘇氏父子的示範

　　接下來的林林總總有些像電影中才出現的一幕，有些戲劇、又有些突兀：

　　2006年8月22日，愛仕達聯合雙喜、金雙喜、順發等國內五家炊具企業火線發出一份“關於反對法國SEB集團絕對控股蘇泊爾的緊急聯合聲明”。直稱，SEB一旦通過收購蘇泊爾後將獲得絕對市場壟斷地位，直接後果就是民族品牌消失，以及惡性競爭帶來的大量國內企業的凋零倒閉——“反蘇泊爾並購案”轟動一時。

　　面對公眾質疑，蘇顯澤以“一口鍋不影響國家安全”頻頻回擊，場面甚是熱鬧。事後有媒體曝出，為了讓這起矚目的並購案獲得批准，蘇顯澤曾兩度行賄商務部官員郭京毅130萬元。

　　某種程度而言，通過行賄等手段去謀求外資對自己養大的“兒子”並購獲批，顯示了蘇氏父子對於這樁並購案的看重。

　　2007年4月，蘇泊爾收到了商務部的批復，原則同意了SEB並購蘇泊爾一案。此後SEB並購蘇泊爾的進程陡然加快，2007年8月31日，蘇泊爾集團及蘇氏父子轉讓給SEB的2480.06萬股蘇泊爾成功過戶，值得注意的是，為了避免觸碰要約收購的紅線，本次僅過戶了2480.06萬股，較之早前蘇氏家族與SEB約定的轉讓2532.01萬股稍有減少。

　　緊接著9月4日，SEB斥資7.2億元認購了定向增發的4000萬股蘇泊爾股票，至此，SEB持股數量達到6480.6萬股，佔蘇泊爾總股本的30%。

　　至此，SEB開始啟動要約收購，由於二級市場的高歌猛進，蘇泊爾的股價在要約收購前夜報收于43.22元/股，不得已，SEB將要約收購價格提高為47元/股，同時將要約收購股份上限修訂為4912萬股，2007年12月末，SEB斥資23.09億元成功要約收購了4912萬股，持股比例一舉攀升至51.31%。

　　在要約收購完成後，蘇泊爾集團及蘇氏父子的持股比例下降至34.77%，此時，蘇氏父子的重心顯然已經不在蘇泊爾這口“鍋”上了。

　　2008年11月24日~2009年6月24日，蘇增福減持468.94萬股，按照該區間14.08元/股的均價，蘇增福套現6602萬元，2009年6月29日~12月24日，蘇增福減持460.50萬股，按照該區間17.96元/股的均價，蘇增福套現8270萬元，而蘇顯澤亦從2008年下半年開始減持，並最終在2011年6月末從前十大流通股東名單當中消失。

　　而一旦本次蘇泊爾20%股權轉讓完成，蘇增福亦清空旗下的蘇泊爾股權，僅剩下蘇泊爾集團仍持有6790萬股蘇泊爾股票。對於當事雙方來説，這似乎是一個雙贏的買賣，SEB雖然最終付出了69.395億元的人民幣，但它獲得了71.31%的蘇泊爾股權，進而得到了夢寐以求的中國市場，而蘇氏父子則獲得了至少40.50億元的現金。

　　這樁並購案在經過前幾年的爭議後，開始呈現出“被催化”的結果。2010年，蘇泊爾的收入規模為56.22億元，實現的凈利潤為4.05億元。這一靚麗的財務數字，創出蘇泊爾有史以來的新高，不得不令人感慨。

　　網上，一些原本唱衰、不看好並且排斥這樁並購案的聲音漸弱，取而代之的是對這樁並購案一些新的看法，“蘇增福父子從另一個角度，給中國的企業家們做出了一個新的示範。”此時，蘇氏父子旗下的蘇泊爾集團，在沒有炊具業務之後，年銷售規模也達到了60億元。

　　這點或許讓執意賣掉匯源的朱新禮感同身受。一度，朱新禮坦言對匯源果汁品牌感情深厚，可是在商業上應該用企業家的思維去處理。他説，十年前，他在廣州上一個培訓班，聽一位專家講課，這位專家説中國很多企業家總是把企業當兒子養，養一輩子，養到死，等自己死了兒子也死了。

　　“我當時覺得他説得有一點道理。後來又聽到李嘉誠先生説他投資某個企業的時候，提前就要考慮以後怎麼賣出，我覺得李嘉誠不愧是一個偉大的商人。所以我覺得企業確確實實需要當兒子養，但是要當豬賣？為什麼呢？這是市場行為，你算得上賬要去做，算不上賬你就不要去做。”

　　留給我們的另一個思考是，一個企業家，到底該以什麼樣的方式賣豬？才是被證明正確而合理的選擇。如果不是內憂外困的SEB成為買家，換做另外一個兇猛或“對中方品牌不負責任”的對手，蘇泊爾又能不能成為並購案當中的贏家呢？

　　答案自然一時無解。

　　博鰲論壇秘書長龍永圖在評價匯源並購案時，一度意味深長地説了一句話，“豬賣得出去，對一個企業家是件很光榮的事情”。彼時，網上反對聲洶湧，其聲很快湮沒在一片汪洋大海中。

　　事實上，有越來越多的企業家開始領悟並加入到“賣豬”的過程。2005年，李志達賣掉了小護士；2011年6月，國內著名小家電企業奔騰電器賣給飛利浦；2011年7月，國內著名餐飲企業小肥羊擬賣給百勝集團……無一不是買賣雙方你情我願，皆大歡喜。

　　賣豬是門技術活

　　買和賣看似簡單。事實上，不得不感慨，賣豬是門技術活。

　　並非優秀的“兒子”，都能賣出“豬”的價錢。

　　以日照鋼鐵為例。2008年3月，在“打造鋼鐵強省”的宏大口號下，由政府&&，國企山東鋼鐵宣佈對日照鋼鐵進行重組。彼時，作為民企的日照鋼鐵産值近300億元，利潤50億元。而一旦重組，山鋼的産量將達到2931.29萬噸，位列國內三甲。

　　但日照鋼鐵對這樁拉郎配式的並購並不滿意。在明確了並購意向之後，日照鋼鐵卻將部分股份注入一家香港的上市公司——開源控股。此前，開源控股收購日照鋼鐵資産時，曾以2009年1月5日在聯交所報收市價每股0.232港元的10倍以上溢價。也就是説，即便山東鋼鐵想完成對日照鋼鐵的並購，其收購價格應該要大大提高。

　　整個過程也是一波三折。日照鋼鐵其後聘請了獨立的財務公司，結果得出的企業估值大大高於此前政府給出的價格。再之後，又傳出有國外買家上門，日照鋼鐵與其“眉來眼去”。總之，一番折騰下來，山東鋼鐵收購日照鋼鐵一事擱淺，至今無果。

　　日照鋼鐵為什麼不願意賣給山東鋼鐵？在於幾點：一、擔心山東鋼鐵本身是虧損企業，沒有把日照鋼鐵這個“兒子”照顧好的能力；其次，山東鋼鐵試圖通過行政手段來實施重組，且估值甚低，這本身對於被兼併者不夠尊重；再次，雙方的兼併是基於單方面利益，即以一方的犧牲成全另一方的利益。如此，無論這個“豬”怎麼賣，已失去意義。

　　不難發現，一樁成功的“賣豬案”必須具備以下幾個基本條件：一是價格必須達到一定的預期；其次，並購者對被並購者足夠的尊重，包括在品牌傳承和既有承諾上的一以貫之；再次是，有共同的理念和願景，能夠形成交集並融合。反過來，行政手段和長官意志對正常商業並購行為的破壞，是導致國內諸多“賣豬案”不成功的原因所在，而大多數企業家願意把豬賣給外資就不難理解了。

　　而“賣豬”，或許將成為企業家的另一種商業操作手段。

　　2011年1月4日，久未露面的蘇增福在媒體面前亮相，他宣稱：“未來會打造另一個高科技的蘇泊爾，預計5~6年後規模和現在的蘇泊爾相當。”這個高科技，則是蘇泊爾集團正在規劃的新的重點項目——衛浴産品。

　　蘇增福甚至還對蘇泊爾集團內的兩個制藥企業進行股份制改造，“預計快的話，有的企業可在2013年實現上市”。顯然，在賣掉了蘇泊爾之後，蘇增福希望自己多培育出幾頭“豬”來。■