蘇寧終於成為行業領跑者，但這是不是意味著蘇寧從此可以一勞永逸？

　　沒有強有力的對手，只會迎來一種可怕的結局。如果沒有百事可樂的存在，便成就不了今天的可口可樂。競爭，對於所有企業意味著威脅，但也意味著發展的動力。

　　“歷經多年發展，在全體蘇寧人艱苦卓絕的努力之下，在蘇寧即將迎來第二十個年頭的時候，蘇寧的整體競爭優勢終於進一步確立。這一點雖然值得欣慰和驕傲，但同時更需要警醒。我們需要的，不是歡慶，不是歌舞昇平，我們要走的路還很長。一位媒體的朋友曾問我，過往的20年，在許許多多業內同行、既是對手也是朋友的企業紛紛離開這個行業的時候，你是不是覺得寂寞？蘇寧沒有時間寂寞，因為我們要做的事情還有很多。在新的征程上，我們的戰略要更加明晰。多年來，正是清晰的企業戰略成就了今日的蘇寧。驅使我們前進的，是堅定的使命感以及強烈的危機感。”張近東如是説。

　　張近東指出，雖然中國本土家電連鎖企業目前在行業內處於主導地位，但和國外的同行相比，中國家電連鎖發展的時間還很短，與已經發展了三四十年的海外家電連鎖企業還存在一定的差距。而且，目前海外家電連鎖企業也正在逐步染指中國市場，狼不是要來而是早已經來了，只不過形式比較隱蔽而已。為此，蘇寧應對不斷改變的大環境和自身的市場定位，正逐步調整業務模式和與合作夥伴的關係。2009年3月16日，剛剛參加完“兩會”的張近東一回到南京就連夜召開了一次“營銷變革”會議，直至淩晨5點。蘇寧邀請羅蘭 貝格等多家諮詢公司，共同探討如何重新整合業務和管理模式。在討論到“做到行業第一的時候，蘇寧應該怎麼做”時，張近東非常堅定地説，一定要有自己的規劃，按照自己的規劃去做，實現營銷的大變革。

　　蘇寧究竟為什麼要進行營銷變革呢？

　　具體的原因在於中國家電行業的渠道發生了質的變化，隨著蘇寧規模化發展和行業地位的提高，蘇寧作為渠道商，其銷售規模、人員規模、投資規模超過了傳統的大型家電製造企業。過去廠家規模大，蘇寧可以信賴也可以依賴上遊的廠家，現在蘇寧要繼續保持發展，過去習以為常的行業慣例沿襲不下去了。比如，蘇寧開店，廠家提供促銷員、樣機和廣告費用等資源協助，但隨著蘇寧店的區域越來越廣、越來越深入三四級市場，廠家沒有能力跟進投入，自然也就不願意投入。如果這時還要強人所難，硬要工廠派駐人員，廠商矛盾肯定會惡化。

　　在這種背景下，蘇寧為了適應變化了的市場需要和自己內生型規模化發展的需要，就必然要進行營銷變革。蘇寧營銷變革具有怎樣的含義呢？其實就是要真正形成蘇寧強大的營銷能力，改變自己的採購和銷售模式。

　　20年的時間，全面領先於行業，搶灘香港走向海外，收購日本同行走出國門……蘇寧憑什麼？推動蘇寧這樣高速發展的背後的力量是什麼？