□成志明著 創新營銷

　　20年的時間，全面領先於行業，搶灘香港走向海外，收購日本同行走出國門……蘇寧憑什麼？推動蘇寧這樣高速發展的背後的力量是什麼？

　　企業在創業、發展的過程中，很容易産生路徑依賴心理──一旦進入某條成功的路徑，就會習慣性地對這種路徑産生依賴。具體而言，一旦企業選擇了某種贏利方式，就如同走上了一條不歸路，慣性的力量會不斷強化企業對這種贏利模式的依賴。所謂當局者迷，企業難以發現自己的問題，或者發現了問題所在卻找不到解決方案，無法走出迷宮。

　　事實上，成功是一個持續不斷的過程。企業如果不能正確看待成功，成功就有可能構成迷障，遮蔽企業的視野，意識不到競爭者的威脅，為新進的競爭者、挑戰者所顛覆。

　　《超級競爭：新時代的動態競爭理論與應用》一書的作者理查德 達文尼認為，企業無法長期維持競爭優勢，隨著更多的企業實施顛覆市場戰略，技術和行業壁壘消失，競爭優勢不斷被創造、侵蝕、毀滅，然後是再創造。

　　如果説，理查德 達文尼的觀點只是專家之見，那麼，英國石油公司首席執行官約翰 布朗則是通過自己的商業實踐，深刻地總結到：“放棄那些可以預測未來的不切實際的幻想。你唯一所能做的事情就是使自己能夠應對不確定性──這也是生命中唯一可以確定的事。這種能力的形成就是戰略規劃的目的所在。”

　　成功是一種陷阱，因為任何經驗模式都不足以保障永遠成功。當既有的贏利模式不能適應變化了的客觀實際，企業就要主動革自己的命，及時尋求轉型。要想讓企業繼續發展下去，實現更高的目標，只有進行根本性的改造，才有可能讓企業在一個新的臺階上重新開始發展。

　　1999年9月，空調大忙剛剛完畢，張近東召集全國中高層骨幹近百人到中山陵療養院，進行了為期10天的封閉式會議。正是這次會議的決策造就了今天的蘇寧。

　　按照參會人的記憶，這次封閉式會議令人難忘：天氣特別熱，而參會人員每天早上要出操、軍訓，在被“折磨”得大汗淋漓之後，全天面對各種主題會議，展開激烈討論。

　　這次會議的主題概括起來有二：充分研究連鎖業態的發展、網絡拓展的方向；同時，也對過去空調連鎖探索過程中的一些問題作出總結，比如後臺管理、信息化建設等。期間，張近東還專門請外部專家來談互聯網和無店舖銷售的問題。

　　事實上，張近東早就敏銳地發現並提出中國的商業即將進入“終端網絡為王”的時代。他曾經不止一次對自己的團隊説：“誰掌握了零售渠道，誰就扼住了市場的咽喉。”

　　“淮海戰役”：迂迴開下中華第一店

　　1999年12月26日，蘇寧打響了綜合電器連鎖的第一槍，在南京新街口，其自建的18層蘇寧電器大廈開業，成為當時中國單店營業面積最大的綜合電器零售商場。