企業的目標就是樹立品牌，這並不是後來提出的概念，而是從企業創業開始，一點一點積累的東西。

　　智慧支撐的智慧企業

　　蘇寧很清楚地認識到，系統提供的只是工具價值，智慧一定不是系統創造出來的，而是人創造出來的，是人的管理思想的反映。但是系統提供了把這種管理思想更加智慧化的可能性，使其變得更加迅速、快捷。

　　智慧化的管理包括數據庫，最終會涉及數據庫的運用和分析問題。

　　以物流配送為例。在南京如果一天需要配送5000台貨，訂單到了系統中，會按照區域的標準進行劃分，確定了區域之後再決定哪些貨物可以裝在一輛車上。由於事先在系統中內置了一些程序標準，比如訂單貨物的長寬高、車輛的裝載率、車輛的限高等等，另外還有到底是先送距離最遠的再回頭送，還是先一路配送出去再空車回來，諸如此類的規則。

　　通過前置上述的相關規則，並進行不斷地研究和優化，確定配送中的裝車環節現在只需要3秒。而這個數據，在以前是3~4個小時。也就是説，派工的時間從以小時為單位計算節省到了以秒為單位計算。並且，經過同比測試，蘇寧發現了更為合理的派送路程。以前5000台貨在派工後車輛可能需要行駛2000公里才能送完，現在經過系統的計算，基本上平均能夠節省30%的里程數。在系統的基礎上融入蘇寧的相關規則，帶來的是人員、路程、成本等多方面的節約，效率也被大大提高了。

　　智慧優化還表現在績效管理上。每週，蘇寧各地分公司的總經理都會開一個經營例會。在系統上，可以清楚地看到不同的店面、不同的産品在上一週的銷售增長以及毛利情況、促銷廣告等資源的投入情況。通過對這些數據進行分析，可以預測出下一週，或者下一個月的經營狀況，並且據此進行事先的調控，從而把未來可能的經營風險控制住，防患于未然。

　　在系統中，績效考核也變得容易了，更重要的是變得科學、規範。比如，在對蘇寧各地分公司的老總進行考核的過程中，以往可能會偏重於某一兩個指標，從而出現不正確的導向，甚至失衡。但是在績效管理中，通過定義多個指標，如庫存週轉、壞機率、毛利情況等，再將它們互相框定，就可以很清楚地定義分公司總經理的經營能力與績效，同時，也能使他們對經營狀況産生更清晰的認識，最終改進自己的工作，作出正確的決策。

　　比如，一家分公司的銷售額可能很高，但卻是其用大量資源換取得來的，從而導致毛利降低。在這種情況下，如果單看一個指標，他的銷售額肯定是完成了。但是毛利率如果不理想，綜合打分來看其月度考核還是不能通過。這樣，分公司的總經理就會分析銷售上去、毛利下來的原因，當他知道是用了過多資源的時候，在下個月的經營中他就會調整方向。

　　20年的時間，全面領先於行業，搶灘香港走向海外，收購日本同行走出國門……蘇寧憑什麼？推動蘇寧這樣高速發展的背後的力量是什麼？