□成志明著

　　只有將製造商生産的優質産品更好地輸送到消費者的面前，讓製造商沒有後顧之憂，整條供應鏈的效率才能更高。

　　蘇寧與自己的上萬家供應商進行了對接。對接是蘇寧的一道必經程序，無論什麼樣的供應商都需要與蘇寧進行對接。從供應商註冊到商品到合同，從採購流程、物流流程、發票流程、付款流程到對賬流程，在所有的流程裏只要雙方流程相交的部分都會在系統上進行透明的對接。“對接的結果就是他的ERP和我的ERP是一個大的ERP系統，我們都要延伸。”

　　和沃爾瑪面對的問題一樣，蘇寧所面對的上萬家供應商的實力是參差不齊的。一些比較大的供應商，如三星、海爾本身就實施了信息化，供應鏈的合作雙方都在一個比較高的信息化水平上，雙方的對接就比較容易，只需要經過協商，確定對接的流程和具體的規則。雖然每一家上遊的大供應商可能都會有自己的內部流程，需要進行一些溝通和調整，但是整體的方向是一致的。可是與蘇寧合作的還有許多中小型供應商，他們的信息化水平不高，甚至根本就沒有這方面的能力。對於這樣不具備直接對接能力的供應商，蘇寧就依託自己的系統平臺，開發了一個單方面的流程，再經過對方的認可，固化在系統之上，由對方在自己的系統上操作。

　　“從目前來看，我們還會有一些代理商存在，他們的信息化能力不高，不太好去評估，但是這個問題一定要解決。如何加強蘇寧的中小供應商的信息化能力，幫助他們實現對接，這是信息部門未來發展的一個很重要的方向。”任峻説。實際上，像寶潔、沃爾瑪這樣的公司都在不斷地提高供應商的信息化能力和對流程的理解能力。在對供應商的選擇上，信譽度是一個問題，但是否具有信息化系統的對接能力也是一個問題。蘇寧已經明確提出要將與自身流程進行對接的能力作為與蘇寧合作的門檻。但是目前面對一些沒有對接能力的供應商，蘇寧也只能承擔起責任，幫助其“越過這個門檻”，讓供應商都具備這個能力。

　　蘇寧本沒有這個義務，但是在只有實現對接的情況下才能提升整體的效率時，蘇寧也就只能發揚精神。而這種“贈人玫瑰，手有餘香”的精神，正在蘇寧的構想中演變成一項可能的業務。

　　蘇寧在面對那些沒有信息化能力的供應商時，正在謀劃為其提供一款內部的管理軟體，並提供相應的培訓，讓他們可以很方便地使用，從而提升他們的信息化水平。蘇寧的B2B系統會變成一個在線的ERP系統，信息部門則變成一個託管的信息中心，輔助供應商和蘇寧合作。蘇寧考慮要把信息化的功能延伸出去。這或許應該算是一個激動人心的設想。通過B2B系統的對接，通過蘇寧提升供應商運用信息化的能力，蘇寧的ERP系統會變成一個全社會的ERP系統，這才真正吻合了張近東關於“大路”的思想─大路是誰也離不開的。

　　20年的時間，全面領先於行業，搶灘香港走向海外，收購日本同行走出國門……蘇寧憑什麼？推動蘇寧這樣高速發展的背後的力量是什麼？