如果將信息化簡單理解，那麼蘇寧在20世紀90年代早期做的工作，比如財務電算化，建立自己基於DOS（磁盤操作系統，以下簡稱DOS）下的客戶檔案系統，都是信息化的嘗試。

　　而當時間推移到2000年，蘇寧開始確定戰略，走向全國連鎖發展時，蘇寧並沒有盲目地大範圍擴張，而是做了兩件事：第一、企業組織架構業務流程的再造；第二、在此基礎上，實施了一套ERP系統。在組織、流程和信息系統的支撐下，蘇寧開始向全國發展，並逐步摸索連鎖發展的一些管理方法和經營手段。

　　早期的ERP系統更像是一個簡單的進銷存系統，蘇寧最初引入ERP系統只是為了解決採購、銷售、庫存的實時協同問題，最主要的目的是為了解決“負賣”的問題。在ERP系統上線之前，因為各地庫存信息無法做到實時共享，經常會發生庫裏已經沒有貨了，前臺店面卻在不了解這個信息的情況下依然開票銷售的情況。

　　2000年ERP系統的上線，使得蘇寧在一定程度上擺脫了純手工作業，但是因為ERP系統本身存在的問題，當企業突飛猛進發展時，系統越來越難以承載巨大的業務流量。而且整個系統的建構思想是集中在對業務流的關注上，屬於供應鏈模塊管理，卻不是真正意義上的資源計劃管理。

　　運用信息化系統來支持供應鏈管理，其潛在的邏輯使得系統對管理的支持和促進從供應鏈管理逐步放大到企業的內部管理、如財務管理、人力資源管理等方方面面，使得整個企業的運作都能夠建構在系統之上。

　　全面信息化支撐的全程供應鏈

　　信息化是使得溝通簡單而精準，交易成本大幅降低的最有效手段。信息系統幫助蘇寧解決了很多人力無法解決的問題。

　　實際上，如果沒有對比，局外人很難體會到信息化給蘇寧自己，給供應商所帶來的巨大的便利。而對於蘇寧人而言，企業的歷史以信息系統為分界線，簡直就是兩個世界。誇張地説，如果蘇寧人“穿越”回短短的幾年前看當時的蘇寧，就如同現代人穿越回史前，看到穴居以及鑽木取火一樣。信息化決定了蘇寧已經開始領先於時代。

　　在B2B系統上線之前，蘇寧的訂單都是通過線下傳遞的。正常的工作流程是：先打印一張訂單，再將訂單寄送或者傳真到供應商處，告知供應商需要採購的品種及數量。雙方約定的規則雖然是根據訂單去發貨，但是由於雙方在業務方面的一些臨時性情況，有的時候規則會被破壞。也就是説，蘇寧自己也不能保證訂單在寄送或者傳真的過程中不會出現被營銷人員改動的情況，因為現實中有可能會出現需要權變的情況。

　　比如，在與一家音響供應商合作的過程中，蘇寧的採購員下了10台貨的訂單。

　　20年的時間，全面領先於行業，搶灘香港走向海外，收購日本同行走出國門……蘇寧憑什麼？推動蘇寧這樣高速發展的背後的力量是什麼？