20年的時間，全面領先於行業，搶灘香港走向海外，收購日本同行走出國門……蘇寧憑什麼？推動蘇寧這樣高速發展的背後的力量是什麼？

　　為什麼國內的大多數零售企業在ERP系統的實施過程中都不同程度地出現問題，而蘇寧能夠非常快速地實現信息化，將系統與自己的管理思想、邏輯緊密貼合，成為日常工作的好幫手，並且為蘇寧的發展衍生出了巨大的想象空間？從蘇寧的信息化實踐中能總結出一些什麼來？

　　如果要總結蘇寧成功的經驗，首要的一條就應該是蘇寧的目標很明確，那些ERP系統實施失敗的企業通常都是沒有將自己的目標設定清楚。

　　將錯的事情做對

　　“把正確的事情做對了、做成了還不叫本事，能夠把錯的事情做對了，那才是真本事。”這句話裏有玄機，但對蘇寧而言，這是一種讓其取得成功的很重要的企業精神。信息化的建設過程就是最好的體現。

　　蘇寧的信息化得以成功，有賴於附著在人才之上的蘇寧的企業文化以及強有力的執行力。SAP以及IBM這兩家世界知名的企業都向蘇寧明示了這個項目的艱巨性。無論是從時間上還是從規模上，蘇寧並不是不曉得這中間可能發生變故之處。可蘇寧還是信心百倍地成功完成了整個項目，這端賴蘇寧強大的企業文化以及強有力的執行力。

　　蘇寧的信息化從一開始，就從張近東的概念中傳達到蘇寧的高層，並得到認識上的統一和高度重視。張近東認為，信息化是蘇寧實施全國性的大連鎖所必須解決的一個問題。這就讓信息化有了一個好的基調。

　　實際上，作為張近東一手創立的公司，企業的理念實際上就是企業最高領導個人的價值觀和整個管理團隊的逐漸融合。這種個人的價值觀逐漸在公司內部放大，這個放大並不是突出個人或者把個人的東西神聖化、神秘化，而是希望大家在價值觀上統一思想。

　　價值觀是偏好，有時很難用正確或者錯誤來評價，是不能討論的，也是沒有辦法討論的。我們只能説這是一種共同的偏好，按照張近東的説法，就是緣分。

　　在蘇寧內部，有一句很能體現蘇寧企業特質的話：“把正確的事情做對了、做成了還不叫本事，能夠把錯的事情做對了，那才是真本事。”正如前文所提到的，商業環境很多時候不是“萬事俱備，只欠東風”，很多時候是“萬事不備，也欠東風”。商業環境總會有欠缺的條件，而蘇寧的厲害就在於善於自己創造環境，在執行的過程中把不足的條件彌補起來。

　　當年，連鎖到底是應該從一線城市開始插紅旗，還是應該從三四線城市開始走“農村包圍城市”的路線，沒有確定的結論。而同樣，SAP系統是應該在高風險的狀態下實施，還是應該等條件完全具備了再實施，誰也不知道。但蘇寧決定排除萬難實施的時候，就努力地創造條件完成，沒有猶豫，也沒有埋怨，做事都是全力以赴。