紀雲飛

　　2011年4月，聯泰大都會和中美大都會合併，並在同期實現了業務的無縫整合和持續發展──2011年全年，大都會人壽總保費收入 36.89億元，同比增長33.62%，在外資壽險中的市場份額上升5位至第2位。

　　2011年壽險市場發展面臨諸多考驗，銀保新政使得銀保保費收入滑坡明顯，央行數度加息又使得傳統壽險産品競爭力趨弱，在這樣的背景下，大都會人壽業務的 “逆市”增長成為市場亮點之一。 “合併後的大都會人壽，我們要做的是讓1+1>2，公司將以統一的形象、統一的團隊和統一的發展策略繼續深耕中國市場。 ”大都會人壽首席執行官貝克俊如是表示。

　　重視人才

　　“機構的合併必然存在磨合期，要讓公司文化和策略進行統一，這是一把雙刃劍。 ”貝克俊坦言，大都會人壽合併的重點就是人，要讓所有員工克服差異，覺得在新公司將有所作為。對此，大都會人壽提出“雙總部”的概念，提出機構擴張的策略，提出差異化的市場競爭策略。

　　“在公司正式合併之前，大都會人壽的所有員工已經作為一個團隊進行磨合。2010年初，大都會人壽在華的分支機構只有11個城市，通過有效的機構擴張，到2011年底，這一數字已經上升至24。 ”貝克俊表示，正是由於在合併中重視人才，留住人才，才能快速完成機構的擴張，並保持業績的穩定和增長。

　　“任何行業、任何公司都是一樣的。戰略對了，經營思路對了，要真正落到實處還是需要人去執行，因此人才的引進與培養將是我們一直努力不懈的目標。 ”貝克俊認為。

　　走差異化

　　“找到我們的客戶，將客戶和我們的銷售渠道進行匹配，服務好我們的客戶。 ”大都會人壽將目標客戶定位為中高端客戶，通過顧問式行銷、銀行理財中心、電銷等渠道實行差異化的銷售模式。2011年，按照2011年標準新單保費FYP（躉繳保費按10%折算）計算，大都會人壽個險新單業務同樣排名外資壽險第2。

　　貝克俊介紹，大都會人壽顧問行銷的人均産能已經達到13000元，雖然在行業內並不算是太高的水平，但是這些業務全部是長期險業務，每單業務的平均保額在20萬元以上。

　　“銀保新政確實給行業保費增長帶來了影響，但現今銀保銷售主要在櫃面，主打的産品是短期分紅險，這樣的産品保障程度不高，而且保險公司還有增值壓力。 ”貝克俊笑言，不少保險公司做得是“面子”，利潤考核很難過關。據悉，大都會人壽的銀保銷售主要在外資銀行的理財中心，以及招行“金葵花”等中高端客戶，根據客戶的需求提供多樣化險種組合，兼顧保障與理財。

　　在電銷渠道，大都會人壽的電銷坐席由原先的2000人提升至3000人，通過客戶的分類，提供10年以上長期健康險和短期意外險等。 “內部統計顯示，客戶願意接受的大都會人壽免費保險達到每月22萬條。公司會根據這些客戶的需求，做好維護和跟進。 ”貝克俊表示，大都會人壽電銷的核心就是“做保障，做附加價值。 ”