陸雄文/文

　　民營企業特別是家族企業的傳承接班問題並不是中國獨有，也是世界性難題。歐洲、美國、日本的企業70%以上都是中小企業，絕大多數都是家族企業。在東方經濟圈中，日本、韓國、東南亞的華人華商，香港、大中華區，也多采取家族企業的管理方式。可以説，家族企業是一種最為古老悠久的企業管理模式，貫穿了人類發展的整個歷史。

　　傳承接班問題是家族企業的基本屬性。家族企業集合了私有産權的特點，而保護以家庭為核心的私有産權是這個社會經濟發展的基礎。在社會主義經濟體制下，以市場經濟取向保護私有産權則有助於維護社會的有序和經濟的活力。因此，企業財産沿著血緣的脈絡來傳襲是必然的，也是必要的。

　　中國民營企業的平均壽命只有3年左右。無數企業的關關停停，一方面凸顯了商業競爭的激烈，另一方面也體現出領導力的重要性。改革開放至今，我們也看到很多優秀的民營企業的茁壯成長，很多家族企業正在平穩有序的實施交接，很多接班人也正帶領著父輩創立的企業進入新的發展階段，體現出與眾不同的戰略視野和領導力。

　　長城不是一天建造的，接班人的成長也並非一蹴而就。家族企業接班之難，其實主要體現在對接班人的領導力和特殊的人力資本培養上。我們知道，企業家內在的特殊性人力資本（或稱作企業家精神）是民營企業成長不可或缺的重要因素，尤其在轉型時期的中國社會經濟中，企業家通過熊彼特意義上的“創新”作用超過單純的技術創新，使得民營企業在全球價值鏈中實現要素整合與主體重構，改善了企業在“微笑曲線”中的不利地位，增強了中國企業的國際競爭力。

　　因此，中國家族企業接班問題，實際上是中國家族企業管理模式、組織模式、成長模式面臨增長極限的挑戰的問題。某種程度上，接班並非僅僅是“傳賢”還是“傳子”的討論那麼簡單，接班過程本身就是企業組織變革與制度安排的過程，也是戰略規劃、延長企業生命週期的過程。民營企業接班問題，一定要將關注點從財富、企業本身，轉移到民營企業家這個群體本身以及以領導力為核心的民營企業家能力上來。

培養領導力

　　家族企業接班如此之難，突破的路徑是什麼？在我看來，中國家族企業接班，首先要在外部環境中創造有利的條件，即政策、法律制度保持穩定性；同時，在企業內部也必須形成可持續發展的領導力。這兩者是中國家族企業所需要突破和平衡的。

　　領導力就是領導者的影響力。領導者通過對人們行為的影響，以使組織獲得利益，並實現組織的目標。領導力是由領導者個人的道德、學識、才能等方面的修養在被領導者心目中形成的形象與地位所決定的，雖然無法由組織賦予，但卻更具有影響力和生命力，更能體現領導者的領導水平、領導技巧和領導藝術，能贏得被領導者發自內心的信服。在中國的民營企業群體中，我們經常看到有強有力的領導者和企業家，也經常看到頗具個性的接班人，但鮮有受人尊敬的具有領導力的企業家及其接班人，也比較少看到家族企業培養接班人領導力的舉措。

　　家族企業需要清楚的是，企業的接班不僅僅是為企業尋找管理者，更是為企業尋找領導者，培養能夠不斷創業的企業家，而不是一個擔任管家角色的管理者。遺憾的是，中國絕大多數的家族企業沒有明確的接班人規劃和流程，也缺乏科學的接班人培養機制。由於普遍缺乏接班人培養意識，最終出現了家族接班人因分歧導致分裂，企業高層接班人無法脫離前任掌控，新的接班人無法形成團隊等一系列問題。

　　在當前轉型經濟中，中國的家族企業必須跳出傳統的管理模式，接班人必須具有的領導力包括：跨國運營的智慧和能力、賦予員工使命感和理想的能力、對個人和組織願景具有強烈的熱情與信仰，以及面對員工與社會的承諾和熱忱。

　　上述領導力的養成，需要社會和企業長期的培養。這就需要戰略性的培養計劃和接班人遴選機制。國際上，有很多成功的培養接班人領導力的案例可供借鑒。比如著名的通用電器前領導人傑克韋爾奇就花了數年時間從幾十個候選人中遴選接班人，由八個到三個，到最後選了伊梅爾特。韋爾奇所花的心思、對接班問題的嚴肅程度不亞於任何家族企業主。他在董事會專門成立了一個臨時委員會，讓這個臨時委員會每年都到這個候選人所分管的事業部和企業裏去考察，然後一年開三四次會，每次開會時，這些臨時委員會的人不得帶任何材料，不允許拿走一張紙，以防止任何信息的外泄。可見在企業本質層面上，任何領導者不只是對自己所擁有的股權或者説要賺取的這份薪酬負責，一個真正的領導者要表現出對企業的未來負責的精神。

　　在國內知名的家族企業中，娃哈哈的宗慶後在2010年拆分了國際業務部分交給女兒宗馥莉是一種緩衝式的培養接班人的方式，完成宗馥莉的幾種過渡：從管理者到領導者的角色緩衝，形成了宗馥莉自己的企業家氣質和個性。再比如，2011年11月，楊元慶接任柳傳志成為聯想集團董事長。眾所週知的聯想培養接班人的過程告一段落，長達十年之久的聯想接班人培養與成長過程，可謂是“深謀遠慮，步步驚心”，過程固然曲折艱苦，結果也算水到渠成。而後考驗楊元慶領導力的，則要看他能否培養出超越自己的企業領導人了。

　　當前的浙商群體中，也涌現出一批努力承擔社會責任的家族企業。方太的茅理翔把弘揚家族企業的優秀傳統和文化作為第三次創業的主題。而很多家族企業的接班人，已經有意識地遵循普遍主義的原則思考自己公司制度化管理、品牌、戰略的問題了。深刻理解家族與家族企業的使命與願景，勇於承擔商業組織和社會的責任，這既是家族企業接班人領導力的應有之意，也是接班人領導力養成的必由之路。

勇於引進職業經理人

　　從傳承接班角度來講，民營企業接班本質是怎麼在接班人的忠誠和才能之間找到一個平衡點。職業經理是才能大於忠誠，子女是子承父業，忠誠重於才能。由於忠誠優先，所以他在公司治理上也有優勢，信息統一，執行力強，效率很高，這是他的優勢，部分可以彌補由於領導力和決策水平低所造成的一些缺陷。

　　我們觀察到當前二代繼承的模式主要是三種：第一種是子承父業。第二種是股權同經營權適當分離，第二代主要在股權上控制，聘請職業經理人來做。那麼，此時他的領導力就表現在怎麼找到人、信任人和監督人，他自己去做有興趣的事情，或者是換一個行業。第三種就是完全放棄原來的家族企業，甚至將股權出讓以後形成信託，拿這個錢去做另外的事業。即使第一種子承父業的模式，也不是封閉的，現在我們看到在産業裏形成競爭力、或者在産業裏居領導地位的家族企業，領導人通常都眼界開闊、思想開明，他們也廣泛引用職業經理人到企業裏來，這也是新一代的企業家所需的遠見卓識。像香港“十大打工皇帝”中有6位是李嘉誠企業的CEO，做職業經理人。因此，創業者在選擇接班人時，最重要的是要具有領導力的品質，即他要能夠找到優秀的職業經理人，對職業經理人進行委託、控制、授權和激勵，給予監督和控制。

　　同時，我們強調民營企業家領導力，不僅僅在於領導一個企業組織本身獲取利潤，更要對員工、股東、顧客，對整個企業全方位的負責，這才是領導力的真正體現。推而廣之，領導力的更大範圍，則是對社會的負責。在這個意義上，對於所有的民營企業來説，其領導力的繼承問題就是如何來看待對企業的責任及其社會角色問題。創業者要超越具體的技能本身，從更高的精神含義與接班人的領導力層面培養和選擇接班人才是長久之計。

　　浙江一位目不識丁的老奶奶對億萬身家的三個兒子叮囑説：子孫賢，留錢何用；子孫不賢，留錢何用。對於任何正在安排接班的企業來説，這句話可謂是最精到的警示。

　　（作者係復旦大學管理學院院長、教授）