2010年6月30日，李寧公司對外發佈這家公司創建以來最大的品牌重塑運動，旨在解決李寧品牌老化的問題。為此，它甚至改變使用了20年、有著鮮明創始人烙印的商標，以此表示“讓改變發生”的決心。

　　在隨後的一年時間內，這場本應是深思熟慮、步步為營的轉型戰略，並沒有贏得預期中的喝彩，卻引發一個接一個的不利消息：先是渠道出現反彈和震蕩，連續兩個季度的訂貨量下滑；從股市的表現來看，在短短半年內這家公司的股價經歷兩次大幅下行，先是2010年年底因2011年第二季度經銷商訂單額下降，李寧市值縮水23%，市值蒸發近45億港元；之後2011年5月底，三名高管離職的公告，引發股價下跌8%。

　　從去年6月30日計起的整整一年間，發生在李寧中國體育用品有限公司的業績震蕩和內部管理問題，是一個有趣的商業鏡像，從中折射出中國本土品牌企業進入第一個真正意義上的企業轉型期所可能面臨的內外問題：市場的自然增長放緩後如何打造內在的增長引擎？家族企業轉型公眾企業，創始人淡出日常經營管理後，如何形成與新發展階段相匹配的公司文化？

　　此前被高速發展所掩蓋的管理問題，在業績出現震蕩後陸續凸顯，內部人的心理平衡被打破，懷疑、浮躁和不公平感在內部瀰漫；受質疑的管理層如何逆轉不利情境？

　　雖已發展20餘年，品牌建設卻還停留在初級階段。在重塑品牌前，這家中國最為知名的“品牌公司”並沒做過系統嚴謹的品牌定位，並將其內化為組織能力。在市場競爭去中心化和全球消費兩極化背景下，李寧是否能夠通過一場蓄勢四年的品牌重塑運動，解決市場地位的尷尬？

　　這些問題，中國企業接下來都將無法回避：首先，中國將在未來十年內，迎來企業接班問題。在創始人淡出日常經營管理後，公司能否基業長青？其次，從價格競爭轉向價值競爭，公司的品牌和商業模式，能否經得住考驗？最後，不得不提及李寧公司的轉型案例又帶有個體特殊性——創始人的個人性格特點對組織文化的影響。

　　李寧公司是中國本土公司中最早嘗試去家族化和淡化創始人色彩的公司之一。2000年左右李寧就作出去家族化的決定，創立現代企業治理制度，自此，創始人李寧幾乎是“隱”在董事會。

　　作為創始人，李寧個人價值觀部分移植成為李寧公司的核心價值觀：贏得夢想、突破、追求績效；其為人寬厚的品質，令他十分重視公司是否為員工創造了良好的人性化環境。李寧的員工大多表示知道公司的核心理念，但同時又表示許多時候，做事情會有些無所適從，例如什麼是公司最核心的品牌政策，再如用人標準是什麼。對公司現任CEO而言，過於寬鬆的環境，會導致組織缺乏變革時所需要的狼性。

　　吉姆.柯林斯和傑裏.波勒斯在《基業長青》一書中曾提及：高瞻遠矚的公司都能把個人的核心理念制定成制度，融入組織結構中，這些因素並非只以普遍的理想或文化存在。高瞻遠矚的公司也擁有切實具體的機制，以便保存核心理念，刺激進步。

　　在李寧公司淡化創始人色彩的過程中，並沒能很好地將核心理念轉化成切實具體的、能夠刺激進步的組織制度和機制。在公司進入變革期後，組織文化的問題會放大變革所帶來的震蕩波長，是要調整核心理念，還是加強轉化、完善制度，是轉型中的李寧無法回避的問題。