沒有永遠成功的領導者

　　成功的領導者只有兩點共同的特質：他們都有許多追隨者；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任。所以，所謂的領導者並沒有一個定義，更不要説第一流的領導者了。而且，一個領導者在當今的情勢下，或者在某一個時機、某一個組織是第一流的領導者，卻很可能在另外一個情勢、另外一個時間，跌得四腳朝天

　　文/本刊記者 洪麗萍

　　黃光裕和陳曉，誰更有領導力？

　　管理大師德魯克説：領導力的本質是績效。那麼，對領導者的衡量標準是否只有績效？是否可以為了達到目的不擇手段？為了結果可以犧牲原則？

　　從現在的時間點來看，國美電器控制權之爭塵埃落定，國美董事局主席陳曉勝出，國美大股東黃光裕提出的5項議案，除了撤銷配發、發行和買賣國美股份的一般授權獲得通過外，撤銷陳曉、孫一丁的董事職務以及委任鄒曉春和黃燕虹為執行董事的提案均未能通過。

　　然而，風平浪靜之下暗流涌動，陳曉本人深受家族企業文化影響，他不過是家族企業競爭中的失敗者，在與黃的競爭中，他借助管理者資本主義的邏輯來包裝自己。陳的實際自我定位，遠非職業經理人，他還在追尋他業已失敗的夢。從表決的結果看，除非他真正實現自我，轉型為職業經理人，否則他的夢還是會碎；而大股東黃光裕被一審判決有罪之後，在與陳曉進行控制權的爭鬥中，異常高調，以至於人們懷疑他究竟是在監獄裏還是在外邊？在獄中，黃指揮他旗下上市和非上市公司有序運作，包括變賣資産、增持股份、直接通過私人賬戶籌集資金來交鉅額的罰款等等。在這場爭鬥中，陳曉和黃光裕都體現出了怎樣的領導力？

　　讓我們來看看兩個成功案例。2006年11月，張文中“以個人身份協助有關機構進行調查”時，以“未必有足夠時間履行董事長職務”為由辭去上市公司物美集團的所有職務。物美開始了長達10個月之久的停牌，很多收購案和擴張計劃都無法實施。然而由於未雨綢繆，從創業伊始就是物美核心領導成員之一的繼任者吳堅忠挽狂瀾于即倒，不僅使得物美的運轉毫無窒礙，而且公司的基本戰略也得到了有效的延續。

　　與此相似，當2006年創維數碼董事會主席黃宏生及其胞弟、創維前執行董事黃培升被香港法院判處有期徒刑6年時，一定很慶倖自己及早建立了一個以職業經理人為主的現代公司治理結構。在黃宏生、三名執行董事以及財務總監等10人被香港廉政公署拘捕當天，創維股票緊急停牌，此時黃授命張學斌全權負責保持公司正常運轉。當天夜裏，創維的主要上下游合作者——國內八大彩管製造商和國美、蘇寧、永樂、大中四大連鎖巨頭髮表聲明支持創維。次日的媒體見面會上，創維的高層以手挽手的團結姿態面對公眾，從而讓創維度過了最初48小時的危險期。

　　或許，在領導力上，黃光裕和陳曉應該向他們學習。這場爭鬥，也是領導力之爭。從領導力的視角看黃陳之爭，體現了兩大難題：

　　第一，是英雄造時勢，還是時勢造英雄？也就是説，是領導者創造了組織業績，還是説組織業績是由諸多因素造就的，加在領導者頭上的光環只是被人為地放大了？比如，是張瑞敏創造了海爾的成功，還是如郎鹹平所説，任何人只要具有了張瑞敏擁有的條件，都能夠帶領海爾走向成功？國美的業績到底是黃光裕個人能力的體現，還是諸多因素集體作用的結果？而在黃光裕出事之後，國美在陳曉的領導之下屹立不倒，是陳曉的個人能力強大，還是即使沒有陳曉，換上張三、李四依然能夠渡過危機？

　　第二，對於領導者來説，如何在目的和手段、結果和原則之間求得平衡？領導者當然要取得績效。德魯克説：領導力的本質是績效。那麼，對領導者的衡量標準是否只看結果？是否可以為了達到目的不擇手段，為了結果可以犧牲原則？在國美的成功中，既有黃光裕的遠見卓識，也有國美員工的辛勤工作，但也有黃光裕行賄換來的便利。行賄是取得組織成功的必要之惡，還是組織必須明確反對的負面價值觀？讓我們來看看管理大師德魯克是如何理解“領導力”這三個字的。