經歷高庫存危機的短暫陣痛後，全球第二大體育用品商在中國已重返增長跑道。李寧們從中可以學到什麼

　　文 環球企業家記者 趙軼佳

　　多年以後，人們一定會把2008年奧運會看作是中國體育用品市場一個戲劇性的轉捩點。阿迪達斯並沒有像之前所誓言的那樣在中國市場奪取冠軍，反而被李寧超越。在井噴行情意外落空後，所有的體育用品製造商都被龐大的庫存壓得喘不過氣來，阿迪達斯由此開始了漫長一年的修復期，本土品牌卻一路高歌猛進，李寧、安踏、中國動向、匹克和特步等都在財務報表中顯示出強勁的增長。人們本以為，一個新的時代開始了。

　　但現在，情形完全反過來了。

　　李寧、中國動向等已經滑入業績增長的慢跑道，而脫掉庫存包袱的阿迪達斯得以輕裝上陣，重拾擴張戰略。2010年底，其公佈了雄心勃勃的“通向2015”計劃，將從彼時的550個城市延展至1400個城市，人口5萬到50萬的城市都被列入目標，新增門店數將達2500家。此番疾速擴張的結果，直接反映在2011年的半年報中：大中華區銷售增長38%，達5.52億歐元，創該地區歷史新高。“過去半年中國是全球增長最快的市場，”阿迪達斯大中華區董事總經理高嘉禮（Colin Currie）不無驕傲地對《環球企業家》説：“我們再次激起經銷商的信心，他們的反饋是：阿迪達斯又回來了。”

　　這番快速開店的情形似曾相識。早在2006到2007年，阿迪達斯就經歷過這種高速增長，年增速為15%以上。但在2008年，由於發現單店增長不佳，時任全球CEO的柏文康開始反思是否應當重質而非量，從而放緩擴張速度。此後的糟糕狀況無需過多贅述，斥鉅資贊助2008北京奧運會的阿迪達斯原本期待市場的再度爆發，卻未料到緊接而來的經濟危機毀壞了美妙期許（詳情請於Gemag.com.cn查閱《奧運後遺症》一文）。

　　從2009年到2010年，這位好勝的選手始終在銷售低增長或者負增長中蟄伏。清理大量庫存、修補與經銷商的緊張關係與之更緊密的合作、調整區域架構、重新梳理産品戰略……（詳情請於Gemag.com.cn查閱《阿迪達斯的新可能》一文）。

　　直至今日，當一度超越阿迪達斯、短暫攀上中國市場亞軍的李寧陷入困境，阿迪達斯決定伺機抓住對手軟肋全面反攻，攻入對方以往的優勢陣地：低線城市。阿迪達斯的野心並沒有改變：超越耐克，成為中國市場第一。“我會用的比喻是，當我行車時，引擎卻壞了。但我不能停下車來，慢慢修理，然後重新上路。”阿迪達斯高級銷售副總裁博濟勇（Philippe Bocquillon）對《環球企業家》説，“不，不可能這麼做，因為這個市場上的所有人都在高速行駛。”

　　但是，正如過往歷史中曾出現的問題一般，在資源畢竟有限的情況下，如何分配用於低線城市擴張與提升一二線城市單店産出的資金、精力和時間，成為高嘉禮團隊幾乎每天都會探討的問題。“我們現行的挑戰確實是，提高我們在低線市場知名度的同時，能在一二線城市繼續保持優勢。”高嘉禮坦承。

　　相形之下，中國本土體育用品品牌需要好好檢視過去的增長模式了。以往諱疾忌醫的高庫存隱患正在逐個爆發——繼李寧、中國動向陷入困境後，特步也未能倖免。根據其今年上半年財報披露，特步存貨金額達到8.87億元，同比增幅約為92%，其中成品一項，存貨金額就達到4.74億元，是去年上半年的0.84億元的5.64倍；整體營運資金週轉日數從2010年的27天，延長至今年上半年的66天。安踏存貨金額已同比增加20.3%，匹克也令人擔憂地上漲了41%。

　　誰也別想逃脫地心引力。過去憑藉向經銷商渠道壓貨的方式，這些本土品牌取得了表面上的高增長，但這一定時炸彈還是引爆了。反過來看，阿迪達斯（還有耐克）在此危機中所展現的零售管理能力，給李寧們結結實實地上了一課。

　　這不是一個新時代的開始—而是一個依靠低價、渠道規模取得增長的舊時光的終結。

　　“Sell-through”

　　阿迪達斯在2009年和2010年間的低迷增長勢頭，的確為大量庫存所拖累。為了及時清理庫存，激活現金流，經銷商們不惜對産品大打折扣，此舉不僅傷害了阿迪達斯的高端品牌形象，而且導致很多門店處於虧損狀態，造成“雙輸”局面，公司與經銷商的關係一度緊繃。

　　化解庫存危機成了全公司的共同任務，但主要變局者，則是原本在阿迪達斯歐洲工作、2007年加入阿迪達斯大中華區的博濟勇。這名法國籍經理人在庫存問題最深重的2009年逐家拜訪經銷商，試圖解開關係的死結。一些表層問題很容易發現，比如，正因為舊的庫存無法出清，經銷商不願意再購買新貨，如此一來，銷售終端缺乏提振力，産品積壓，形成惡性循環。

　　降價出售看起來是唯一齣路，但博濟勇希望一切實施起來更井井有條。他設立了EPR（Early Price Reduction）制度，嚴格規定只有待30天之後，産品才能被8折出售；90天之後，折扣可以變為7折。如果實在出清不了，阿迪達斯會將這些産品買回，在自己的工廠折扣店出售。事實上，在危機期間同樣遭受庫存困擾的耐克，就是以開工廠折扣店的形式低調消化庫存。為此，阿迪達斯也新開不少工廠折扣店，現有總數達到48家。

　　更為關鍵的一舉，是博濟勇從歐洲市場引入曾經讓他獲益良多的方法：在公司內部，賣給經銷商的貨品被稱為“Sell-in”，而在經銷商負責開出的零售門店內，真正被賣給顧客的貨品，則被定義為“Sell-through”。在體育用品行業，經銷商訂貨和産品上市的時間，前後相差8至9個月，這會為經銷商帶來估錯市場前景的風險。過去，所有品牌商都是將“Sell-in”的銷售任務完成便宣告大吉，究竟能賣出多少“Sell-through”以及一系列滯貨風險，全由經銷商承擔。

　　博濟勇決定改變這一局面。“不要談論你8個月之後可以賣出多少，而要討論每天能賣出多少。”他告訴經銷商們。2009年初，專事“Sell-through”的團隊成立，終極目標就是實現“Sell-in”和“Sell-through”能最終保持一致，也即經銷商的所有進貨，都能被順利賣出。

　　事實上，在經濟危機之前，阿迪達斯就試圖將零售終端納入每日更新的銷售數據系統，據一位阿迪達斯員工透露，公司為這個系統投入上千萬元成本。但令人沮喪的是，不少經銷商以“過於麻煩”、“擔心洩露過多商業機密”為由拒絕提供每天的數據更新。

　　2009年的低迷市況改變了一些經銷商的態度。博濟勇説起一則讓他印象深刻的故事：2009年危機最深重之時，一位南方的經銷商向博尋求幫助，稱他的庫存積壓情況嚴重，需要阿迪達斯提供財政上的幫助，並給出戰略建議。然而，甫一見面，博就發現，這位“陷入困境”的經銷商卻開著一輛锃亮的新車寶馬7系列。博濟勇當時的反應就是：為何你有錢買一輛新車，而不把這些錢投入到你奄奄一息的生意中去？

　　這恰恰是阿迪達斯與經銷商相互間矛盾的根源問題。這些依靠在當地售賣耐克、阿迪達斯産品的經銷商，迅速實現財富積累後，急於借助一系列的豪奢物質來包裝自己的社會地位，卻不怎麼願意將所賺再次投入生意的長期發展。

　　所幸的是，經濟危機讓經銷商們意識到短視所帶來的危及生存的威脅，何況，經銷商數量的膨脹，也讓彼此之間的競爭加劇，根據博濟勇的判斷，這些年，一些規模甚小的經銷商將最終消亡。

　　正是這番悟得，讓大多經銷商決定與阿迪達斯更緊密的合作。“多虧了經濟危機，讓這番轉變變得更容易，”正在學習中文的博濟勇説：“所以我非常同意中國人的説法，有危才有機。這非常正確。”

　　現在，大部分阿迪達斯門店的銷售數據（即“Sell-through”）都能被每天導出。“我可以知道三天前顧客買了多少阿迪達斯的産品，不需要多等。”博濟勇説。這麼做的好處在於，博可以根據銷售數據，判斷哪些是暢銷産品，哪些是不那麼受歡迎的産品。針對滯銷産品，博每個月與營銷部門溝通，在最後一招棋“降價促銷”之前，依靠營銷力量，助推一把。“我們終於可以做到，和經銷商擁有對庫存的一致定義和相同計算方法了。”博説。在提及本土品牌目前遭遇的同樣庫存危機時，博説：“拖得越久，庫存越難清理。”

　　事實上，“Sell-through”系統的建立，也是幫助阿迪達斯提升單店産出的有效方法。為此，阿迪達斯新成立了一支“門店監管”（Franchise operation）隊伍，由首席運營官Erick Haskell負責管理。這支有好幾百人的隊伍被定時派往各個門店，尤其是新開門店，檢查産品陳列和擺放是否符合規範，人員是否到位，服務是否達標。“他們會親自上陣，左右擺弄産品，讓它們看起來更像樣。”Erick Haskell説。而所有的這些都將被記錄在案，成為定時提交的報告。除此之外，阿迪達斯也有零售業慣用的“神秘顧客”，在店員不知情的情況下，檢測門店的服務質量。

　　“當前，我們確實有太多的同時‘優先’的選項，所以不同部門之間必須以更為密切的關係進行合作，協調生意的各個部分。”Erick告訴《環球企業家》。

　　一天三店

　　你可能對阿迪達斯新開門店的消息不足為奇。但今年9月底，阿迪達斯在哈爾濱紅博世紀廣場的新門店卻有特別之處。在開業儀式上，四名身手矯健的戶外運動高手攀上攀岩墻後，利落地將開業緞帶扯下，一瞬間，一面巨型畫幅降下。此時，你才覺出這家店的不尋常來，沒錯，這是一家戶外用品專營店，而且是阿迪達斯在中國的首家戶外專營店。

　　這是阿迪達斯在體育用品零售門店相對飽和的一二線城市所進行最新嘗試：針對各項運動的專業門店。今後，還會有阿迪達斯專業籃球店、專業跑步店等出現。

　　這場活動更值得玩味之處在於，整場活動是阿迪達斯北區的團隊在掌控局面，而非阿迪達斯上海總部。“他們將負責保證活動順利進行，”高嘉禮説，“我們在中國現在有7000家店，各區域必須確保每家店得到的管理是正確合適的。”

　　事實上，這是阿迪達斯于2009年年中開始調整區域架構的結果，原本的東、南、北區被更細緻地分為東、南、北、中（西）區。去年5月，阿迪達斯還在成都成立西區總部辦公室。過去，各大區的任務主要是與當地經銷商溝通，而現在，他們有了更多營銷上的自主權。在10月剛剛結束的每年兩度的訂貨會上，經銷商發現，他們領到的産品名錄也不盡相同，阿迪達斯根據每個區域的氣候特徵和人群特點，給出了不同的産品供經銷商選擇；而在過去，各地經銷商拿到産品目錄則是一樣的。

　　此番調整的背後原因，正關乎阿迪達斯眼下最重要的任務：規模擴張。2009年之前，阿迪達斯滲透的中國城市還集中于一線到三線城市。現在，阿迪雄心勃勃地要滲透到中國更廣袤的4線到7線城市。進入這些原本陌生的“甚至連名字此前都未聽説過”的城鎮—山東莒縣、黑龍江蘭西縣、福建的平潭縣—顯然需要更靈活的戰術和貼身巷戰，賦予地區更多自主權、縮短決策鏈也成為必然。

　　為此，阿迪達斯已在盡力減小內部溝通的成本，各部門間的合作關係比之以往更為緊密。現在，每個部門最高頭銜的管理者每週四都會進行定期會議，交流手頭工作。對於高嘉禮、博濟勇、Erick Haskell這個今年年初才創建的三人最高領導團隊而言，“粘在一起”更是常態。“我們總是在開無窮無盡的會，討論所有大大小小的事情。”Erick説：“組織架構調整不僅發生在各區域，也發生在我們內部。”

　　很大程度上，這樣的親密無間對正在高速開店的阿迪達斯而言，亦是一種必需。眼下，阿迪達斯的開店速度極為驚人。“平均而言，我們一天要開三家新店。”Erick告訴環球企業家。

　　管理層之間的分歧時有存在。譬如關於選址。阿迪達斯要進入將近1000個新城市，而可選擇的目的地更多達2500個。專門的調研團隊會前往當地，調查當地居民的收入水平，詢問他們會為體育用品花費多少錢，喜歡的運動項目等。不僅如此，這個團隊還要考察當地的商業環境，統計該地共有多少家電影院、超市、銀行、酒店等。以此確定應該進入的城市。

　　“我們會有不同的意見，”博濟勇説，“但是我們開會的目的就是為了爭辯，從而説服對方。一旦得出結論之後，我們都會按此執行，絕不更改。”

　　物流配送是Erick遭遇的另一個大挑戰。讓Erick始料未及的是，他發現將貨品從蘇州的倉儲中心運往烏魯木齊居然要花上整整一個禮拜。“平常我們的運輸時間一般在2至3天內，但如何快速把産品運到烏魯木齊，則目前我們碰到的最大問題。”Erick已經訂下計劃，將在天津再建一個倉儲中心，2013年投入使用，以滿足阿迪達斯日益壯大的銷售網絡供貨需求。

　　在低線城市，預計阿迪達斯會遇到同樣激烈的競爭，傳統上，4線-7線城市向來是李寧、安踏的天下。“我們的競爭對手已是那裏的熟面孔，而我們則是‘新來’的品牌。”Erick説。

　　“低線市場的消費群集中在工薪階層，他們很注重産品的性價比和品牌影響力。”一位李寧的管理層説。很明顯，阿迪達斯如果在低線城市維持其在一二線城市的高價位，肯定無法贏得大部分顧客的傾心。

　　阿迪達斯為此打造的新品牌NEO正是為攻入這部分市場而生，它與三葉草（Originals）同屬於休閒、時尚的生活方式品牌，但平均價位則是前者的一半，比李寧、安踏的價格略高50元到100元不等。阿迪達斯希望以此探測低線城市的顧客會為了穿上一雙“國際品牌”而願多支付多大的溢價。

　　不過，截至目前，NEO的成效尚不明顯。“品牌的名頭不響，而且價格在4-7線城市還是偏高。”一位知情者説。這個結果讓高嘉禮多少有些頭疼，當前的緩衝做法只能是，沿用三葉草、三條杠（Sports Performance）等品牌，設計更多價格偏低的基本款，來滿足低線城市需求。

　　“我們不是從零做起。”高嘉禮説。新的目標已經確定：阿迪達斯年初宣佈，預計今年在華銷售額將達10億歐元，今後五年，阿迪達斯在華年銷售額將以15%至20%的速度增長。