由於工作需要，北京外企職員小姚幾乎天天要發快遞。日子久了，她漸漸總結出竅門：不是特別怕丟又無所謂時限的東西，優選“三通一達”，因為這四家公司便宜，和小快遞企業相比服務範圍廣、也相對規範；特別怕丟的東西，比如證件之類，選EMS,因為EMS的運輸工具絕大多數都是自己的，丟東西的幾率小一些；急著要寄到的東西就一定得選順豐了，一般快遞企業三天才能寄到的快件，順豐也許一天就能寄到，而且丟件和損毀的情況也相對少。

　　在業內，順豐是公認的更快、更規範的企業。順豐較早脫身於價格戰，主打服務品牌。為了提升服務質量，順豐投入了大量資金，是我國第一家也是目前唯一一家擁有自己飛機的民營快遞企業，其全國直營的經營模式使質量控制能力更強，現在很多民營快遞企業都在向順豐這種直營模式轉型。

　　儘管順豐營業額高居民營快遞企業第一，但當記者提及此事，順豐董事長王衛馬上就説：“不要講這個第一，中國郵政的營業額比我們要高得多。我們在管理上還有很多不足，還要不斷改進。”

　　“你要想讓自己的零售價格高些，就得先在服務上有所不同，否則消費者是不會買賬的”

　　記者：民營快遞風生水起的背後，一直隱藏著“漲價找死，不漲價等死”的尷尬。為什麼順豐的零售價定得比其他民營快遞企業都高，而銷售額卻依然數一數二呢？

　　王衛：這和我們的目標管理有一定關係。我個人不喜歡做同質化服務，在一個市場裏，我總希望有所不同。特別是，如果産品定位讓零售價格更高些，企業就有更大能力投入擴大再生産，發展後勁就更足。但你要想讓自己的零售價格高些，就得先在服務上有所不同，否則消費者是不會買賬的。

　　因此，順豐這幾年一直堅持投入大量資金提高服務水平。比如，我們每年都要花費將近3億元購買接近2000台運輸車輛。另外，我們從10年前就想發展自有飛機，一架飛機的採購價格要上億元，航空運輸成本也很高，特別是現在油價貴了，一趟航班光運輸成本可能就要十幾萬，還不算飛機維護和機組人員培訓的費用。此外，我們還投資研製了一套自動化分揀系統，目前已經試運行。這套系統一旦普及推廣，95%的5公斤以下快件都將實現自動分揀，分揀速度和正確率都將大大提高，我們的寄遞速度就可以更快。

　　另一個關鍵因素是這幾年政府為我們營造了良好的發展環境。2008年新郵政法頒布實施，我們民營快遞企業終於有了法律地位，國家明確支持民營快遞企業發展，郵政管理部門給了我們很多指導和支持，這對民營企業發展幫助很大。

　　記者：看來走差異化發展道路需要大量資金的支撐。是不是因為順豐資金實力相對雄厚才能走上差異化發展道路的？

　　王衛：中國民營快遞是先有了兒子才拿到準生證。順豐上世紀90年代開始做快遞時，也是違規經營的“黑速遞”。按當時的規定，被郵政部門逮到就要受罰，我們裝卸快件都得偷偷摸摸。因此，雖然不缺市場需求，但是誰也不知道過了今天，明天還能不能在這行幹下去。那時候大家都差不多，不敢怎麼投錢，也不敢想太長遠的事。

　　1998年起順豐提出差異化經營，這十幾年來也不是一直順風順水，比如將承包網點收回直營之後，就遇到很多麻煩。當時一個承包網點就是一個小王國，在人事和財務管理上都有很多隱性問題，我們既要保證平穩過渡，又要根治這些問題，壓力非常大。從2003年順豐提出全國直營，直到2008年我們才算是初步完成這一目標。

　　服務質量提升是週期性很長的過程，有時候要經過五年、十年，甚至更長時間效果才能顯現。所以有了目標之後，堅持也很重要。順豐這十幾年一直堅持走差異化發展路線，現在看來，這條路是選對了。

　　“我經營企業的目的可能有點理想化，不完全是為賺錢。企業要想取得長遠發展，要有一點藝術家氣質”

　　記者：當民營快遞企業都差不多，甚至經營發展還面臨一定的政策風險的時候，是什麼讓順豐有動力將服務質量提升作為發展重點的呢？

　　王衛：每個人都有自己經營企業的目的，可能隨著企業的發展，這個目的還會發生變化。就我個人而言，經營企業的目的可能有點理想化，不完全是為賺錢。順豐的願景是成為最值得信賴和尊重的公司。我們不追求行業排名，也不求一定要做到多大，而是希望我們的人和經營行為都能被社會信賴和尊重。

　　我覺得企業跟人一樣，如果能有一些理想，做事的態度和結果可能會完全不同。就好像為賺錢而畫的人，同只求溫飽、為追求藝術而畫的人相比，他畫畫的方式和最後出來的作品肯定不一樣。有藝術追求，就會有執著，它會推動你不斷給自己挑毛病，不斷改進。所以我總覺得，企業要想取得長遠發展，還是要有一點藝術家氣質。而營業額可能是水到渠成的事。

　　為了實現被社會信賴和尊重的目標，我們自然就會把注意力放在服務質量提升上。但我們也不敢説自己做得有多好，中國的民營快遞畢竟才存在了十幾年，獲得法律地位還不到四年，和國際成熟企業相比肯定還是不夠成熟、不夠規範的。特別是現在企業大了，近13萬名員工中，很大一部分都是代表公司形象直接跟外界打交道的，管理壓力非常大。但是我們會一直朝著這個目標努力。

　　記者：在普通消費者看來，國際快遞大企業的規範性、時效性和安全性明顯要高很多，相比較而言，民營快遞給人的感覺則是小、亂、不靠譜。也正因為如此，人家的同城快遞收費可以是咱們的近十倍，而民營快遞企業似乎只能在他們不願意做的低端市場站住腳。對此您怎麼看？

　　王衛：正如我剛才所説，中國民營快遞獲得法律地位還不到四年，可以説還處於發展初級階段，和國際快遞大企業相比，我們在資金實力、科技實力、人力資源和經營管理經驗等方面都有不小差距。

　　比如，在資金實力上，人家一家企業就有600多架飛機，而我們中國所有快遞企業加起來，也只有不到50架飛機；在科技實力方面，順豐的信息系統在行業內算較好的了，但是也只相當於國際快遞大企業上世紀90年代的水平。人才和經營管理經驗的差距更不是一朝一夕可以趕上的，國際化水平更是還差得遠。而我認為，最大的差距還是戰略。國際快遞大企業開設某個網絡，只要能夠支持自身服務質量提升，可以十幾二十年不賺錢。這樣的氣魄和實力，都是目前我國民營快遞企業所無法比擬的。

　　中國的民營快遞企業家，總能想出辦法在最短的時間裏賺到錢，戰術上不輸於人。但是，戰術上再贏，只要輸掉了戰略，企業也可能就完蛋了。因此我認為，戰略差距是中國民營快遞企業的致命差距，我們民營企業有個“短板”，就是堅持性不夠，很容易走兩步就放棄了。因此我會要求自己特別關注戰略和投入這部分，對短時間能夠達到什麼規模、盈利多少等關注相對少些，對該採取怎樣的發展戰略，以及一定要堅持下去這方面關注多些。當然，現在是戰略不能輸，戰術也不能輸，産業發展還很脆弱，企業如履薄冰啊！

　　“我相信，只要國家大的政策環境不變，中國民營快遞企業五年之內一定會有一些亮點”

　　記者：在您看來，中國民營快遞企業要想有朝一日趕上國際快遞大企業，還要做哪些努力？

　　王衛：首先，當然是要確立目標。我們説追趕國際快遞大企業，追趕的是什麼？我想首先不是規模，而應該是服務質量和聲譽，追求像他們一樣受到消費者的認可和社會尊重。

　　其次，是要評估好自己有沒有實力去實現這個目標。基礎不穩的話，你在上面蓋房子很容易變危樓，如果塌方影響更大。民營快遞行業這兩年才剛剛發展起來，所以，我們要對自己有一個清楚的評估，要腳踏實地一步步走。至於能走多快、走多遠，我認為並不需要苛求。一旦發現基礎不能支撐，要趕緊調整節奏。

　　同時，中國服務業企業能不能保持又好又快發展，也要看國家的産業政策能不能持續穩定。對民營快遞企業來講，如果國家鼓勵，企業的發展步伐就能快一點；如果政策變來變去，企業發展就會愈加艱難。所以中國民營快遞能走多快、走多遠，和政府的決心不無關係。其實民營快遞企業想要的並不多，2007年政企分開以後，昔日的競爭對手變成了行業管理部門，之後行業政策一直穩定，政府幫我們解決了多年來企業靠自己一直解決不了的問題，比如解決提高分撥環節機械化水平所需的土地、車輛進城難問題等等，在經營規範方面也給了我們很多指導。我們並不是説非要政府給多少補貼，一些小問題企業自己也會儘量想辦法解決。關鍵是國家大的政策環境要支持民營快遞企業發展，這對我們至關重要。

　　另外，我還想説一點，中國民營快遞行業現在的確有些欠缺，投訴也比較多，這是産業發展的一個必經階段。因為和國際成熟企業相比，我們畢竟太年輕。特別是面對市場需求的陡然增加時，我們的運送能力難免一時難以支撐。但也要看到，中國快遞行業整體服務質量近兩年進步其實非常大。特別是新郵政法頒布實施這幾年，民營快遞企業投入擴大再生産心裏有了底，不僅是順豐，幾乎所有民營快遞企業都是一年一個樣兒。以前民營快遞企業因為拿不到土地，上不了機械化設備，都是靠人工分揀，效率不高還容易出錯，一齣錯郵件肯定就要延誤，這兩年，幾家大快遞公司每年都有新的分揀中心建成，機械化水平越來越高，分揀速度越來越快，而且用皮帶輪傳送快件，拋扔的情況也少很多。以前，你想知道快件運到哪了，只能給業務員打電話查詢，還不一定能查到。現在，幾家大快遞公司都能提供快件跟蹤服務，在網上一查就能知道快件哪天哪個時段到了哪，有些甚至還能查到是誰處理的，公司對運輸車輛也都有遠程監控，運輸人員也不可能中途調包了。

　　所以，希望大家能對我們多一點耐心。現在各家民營快遞企業都已經認識到了提高服務質量的重要性，都在加大這方面的投入。但要看到明顯效果，可能還需要一段時間。我相信，只要國家大的政策環境不變，中國民營快遞企業五年之內一定會有一些亮點！