正如很多人所言，雷士風波又一次向人們展示了國內企業根深蒂固的“人治”特徵與現代公司治理之間的強烈反差與衝突；儘管其中的是非曲折外人還很難辨明，但衝突的起因和爆發過程是非常清楚的，這也得益微博的實時性，將當事人之間的互動直接迅速的展示在世人眼前。

　　從樂百氏、娃哈哈到雷士，這一連串案例一再提醒我們，這些企業並未獲得自己的生命力，能夠抗拒各種外部干擾而保持自身的完整、獨立和凝聚力，能不依賴任何個人而維持自身的性格與目標，任憑股東和管理者變動而保有自己的稟賦和價值，相反，真正擁有生命的，是隱藏在這些名字後面的強人和他們所領導的團隊：何伯權、宗慶後和吳長江。

　　現代公司區別於傳統家族企業的根本之處在於非人格化，那意味著企業的組織結構、運營體系和資産價值，都不依賴於特定個人，離開任何一個人，業務仍可正常運營，信息流動和指揮控制體系仍可照常工作，資産價值不會急劇萎縮，而這些，都離不開制度化和規範化。

　　正是非人格化讓企業資産獲得了流動性——其價值不會因轉手而巨幅變動——從而得以進入資本市場，利用金融杠桿而實現價值倍增；然而，儘管國內資本市場已有了多年發展，企業去人格化方面卻乏善可陳，比較顯著的原因是：職業經理人市場尚有待成熟，許多企業還有待經歷從創始人向第二代交接的過程，而制度化正是隨一次次交接班而逐漸成熟的。

　　不過還有一個更深層的背景因素，或許是去人格化進程上更主要的攔路石，那就是社會的制度環境未能給企業家帶來財産安全感；如上所述，非人格化意味著流動性，也就是資産轉手後不會貶值，但這樣一來，也就增強了對潛在的侵佔與搶奪行為的激勵：假如金箍棒僅在孫悟空手裏是件神器，到別人手裏都是凡物，就沒人會去搶，可要是拿在誰手裏都是神器，那就很多人會去搶了。

　　假如企業家想設置這樣的咒語，他是有很多辦法的：拒絕澄清業務邏輯和流程，降低透明度，在部門間人為製造隔閡，讓他們相互間不理解對方的工作，模糊崗位職責、職務級別和權力等級，不給實權親信高職位，隱藏激勵機制，比如私下發紅包甚至縱容拿回扣，這樣新來的老闆就會四處面臨陷阱，引發大量誤解、不滿和衝突，簡言之，就是那些歷經幾千年錘煉的用於建立個人忠誠和裙帶網絡的古老權術。

　　把這些作為與風格，與其説是土氣或草莽氣，不如説是特定環境條件下的生存智慧，只有對財産權的可靠法律保障，才能説服企業家解除他們的咒語；看清這一點或許可以幫助投資者反思他們的策略，像賽富這樣的主動投資策略，在國內是否明智？通過獲取控制權把企業改造成現代公司，建立制度，實現非人格化，若能成功自然是好事，但現實條件往往不允許。

　　或許被動策略更安全，看好某家企業，將其中價值易於評估的部分分離出來，然後借助某種相互綁架的約束機制，確保雙方都不越界耍賴，這似乎是過去多年國內資本市場所找出的中間路線；不過這種策略也面臨著創始人突然出事的風險，投資者積極介入的恰當時機，大概是創始人接近退休年齡，接班問題提上日程的時候，利用交接班的過程完成制度化和非人格化，可將風險和成本控制在最低限度。