已經是世界第一汽車産銷大國，2010年中國汽車産銷量雙雙突破1800萬輛。十年間，汽車周邊零部件行業也進入了黃金期。

“將視野聚焦在輪胎市場。一輛普通家用轎車的生命週期內，將帶來約20條輪胎的生意。”如此巨大的市場怎能不讓輪胎廠商為之瘋狂，為之興奮？但本土的輪胎産業卻未能盡享“近水樓臺”之優勢。雖然生産能力迅速膨脹，卻沒有足夠的品牌張力，更沒有獲得應有的市場份額與收益。當前，國外品牌已經佔有了輪胎市場至少70%的市場份額，他們才是這個黃金期的大贏家。

在這個行業，有三家企業絕對無法繞開：法國米其林、日本普利司通、美國固特異，三者是進入中國的諸多世界巨頭的代表。他們老早就看到了中國巨大的市場商機，然後憑藉雄厚資本和先進技術，十多年前就在國內轎車、子午胎市場以及高檔橡膠市場上排兵布陣，從高端向低端切入，無限擠壓著本土企業的市場佔有空間。

但是，與其説這是他們對中國市場的進攻成果，不如説這是他們相互競爭而得來的紅利。在世界級秀場F1賽道上的比拼，那是三個輪胎巨頭爭奪全球市場的“皮影”；當戰火燃燒到中國，三者各自用出撒手锏，融合東方文化，同樣的對手，不同的戰術，上演了一場另類的“公路三國殺”。

從容、穩重、務實、三種企業風格于渠道、服務、營銷等戰場上，纏鬥不休，掠地不止。

謀劃與佈局：後發者先至

與人一樣，企業也有氣質。之所以先來探討企業的氣質，原因在於在一個中國市場當中，大家都是異鄉客，收購企業、拓展渠道、品牌營銷這些事宜，均打上了企業氣質的烙印。雖然早已是世界性品牌，但商業共性之外，三個源自不同國家的企業氣質卻差別得厲害。

米其林：笨拙的先知

發明了世界上第一條可充氣轎車輪胎、第一條子午線轎車輪胎的米其林，1989年開始進入中國，1995年底在瀋陽設立第一家合資公司，2001年又投資2億美元與上海輪胎橡膠集團公司合資，組建了上海米其林回力輪胎股份公司，擁有米其林和回力兩個品牌，分別年産輪胎數百萬條。

來到中國的米其林，身上帶有歐洲公司素有的人性化的雍容色彩，這也正是它一直在經營的品牌形象。米其林能夠樹立高質量的品牌形象，很大程度上要歸功於這種文化內涵的鞭策。

它信奉的是功到自然成的宗旨，先在中國種莊稼，而並不急著收割。儘管以前輪胎銷售基本集中于配套市場，但在研究消費者需求變化上，米其林投入了大量資金和精力，遠遠超過了其他對手。比如，儘管整車配套市場是各大巨頭的首選必爭之地，米其林早就瞄準了替換胎市場的拓展；幫助並扶持本土天然橡膠種植園和化學品供應商，以提高産品質量，以穩定原材料的供應。雖略顯“笨拙”，但這些方面的佈局正是米其林長期堅持的戰略。

米其林的內部人員曾談到：米其林往往不會直接投資在零售渠道上面，它最擅長的是設計和生産高科技産品，然後把這些産品用自己的文化推銷到市場上去。早期的米其林它沒有跨地區的連鎖體系，甚至不搞特許加盟，也沒有豪華的專賣店，正是這種簡單和直接，使其高檔的的産品滲透到了市場的各個角落。

當前，米其林已經順利佔據國內替換胎20%的市場份額即是一個例證。不過，這種從容似乎並沒得到對手的喝彩，反倒是它的老大姿態讓跟隨者普利司通和固特異如鯁在喉，紛紛把矛頭對準了它。

固特異：保守的革命者

早在1994年9月就來華投資建廠，固特異輪胎就曾經表示過：僅從銷售數量而言，固特異不是中國市場上最大的，米其林也不是。言下之意似乎在捧普利司通。

固特異進入中國，首先進入的是中國的配套市場、與米其林的高姿態相比，固特異就顯得非常實際，一心在捷達那裏埋頭賺錢，挖自己的金礦。但這種收穫更像是局限在捷達生産線上的一個環節。但固特異似乎一直很滿足於自己的狀況：只要捷達在中國的銷量一直高居榜首，自己的輪胎也就隨行天下。

固特異這樣做是有原因的。當時，國內配套市場是大頭，輪胎零售消費市場還未真正建立，消費者對原廠配換的輪胎忠誠度相當高，替換胎傾向於原裝輪胎。而汽車生産商因為考慮成本，也一般會配用一個長期合作的品牌，而不一定是最好的輪胎品牌。

在替換市場上，固特異是純粹的自然銷售主義──把好的産品提供給配套廠，再把渠道建好。只要消費者感覺産品用得好，就會回頭買同樣的輪胎。在中國，固特異並沒把品牌建設放在心上，當年市場部一直從屬於銷售部之下。

當然，看著競爭對手的日子逐漸風生水起，保守于配套市場的固特異也難免産生了羨慕之情，開始醞釀“變革”。2001年從柯達過來的鮑勃?奇根，使固特異從上到下形成了一種“用消費品的營銷方式來經銷輪胎”的新觀念。而且在觀念的轉變上，固特異做得迅速而徹底，2002年之內便完成了對整個亞洲區的調整；市場部全部獨立出來，直接與消費者溝通，調研和品牌推廣全面展開。

普利司通：精明的“機會主義者”

普利司通更像是一匹四處覓食的“獨狼”，利潤至上是它的信條。産品線的多元化令它總能找到比別人更豐厚的利潤。當米其林在中國早期的相對封閉、限制頗多的市場上艱苦耕種的時候，普利司通只是向中國市場輸出它的産品和廣告，這從它不緊不慢的“中國步伐”中就能看出來。

2000年，普利司通終於覓到了極佳的機會，借著韓國金融危機，收購了當時景況窘迫的錦湖輪胎天津生産廠，並將其更名為普利司通（天津）輪胎有限公司，錦湖在北方的銷售渠道，普利司通也一併笑納。2001年，普利司通又通過一家日中貿易公司，接手了瀋陽一家輪胎生産工廠。

此後，經過一年多的調整，普利司通逐漸用自己品牌的産品置換市場，並著手建立更完整的營銷網絡。對於這家來自日本的公司來説，務實地賺錢似乎比什麼都重要，只要某個品牌能夠把産品很快地賣出去，它就會繼續採用這個品牌，在美國如此，在歐洲如此，在中國更是如此。

雖然進入中國晚于米其林與固特異，但是因為善於把握機會，借勢被收購企業的渠道快速崛起，普利司通的F1式的速度把對手打矇了。21世紀初的幾年，激戰正酣F1賽場上，米其林贊助的車隊數量佔壓倒性優勢，但是精明的日本企業牢牢抓住法拉利車隊不放，其品牌效果便有四兩撥千斤之功效。

- - - - - - - - - - 分頁符 - - - - - - - - - -

米其林、固特異、普利司通進入中國的時間不同，做事的方法不同，也決定了他們不一樣的收成。米其林佔據著高端，抓牢了産品質量的王牌，再加上穩定的品牌形象，這些均使米其林在市場春天到來之時，只需從容地擴大産能。固特異是在堅守中端、穩固配套市場的基礎上向上探索、向配套市場擴張，品牌與技術優勢並沒有及時出牌。而普利司通則從收購入手，借勢擴張，再擴大産品線，從高檔車到麵包車都做配套，從而取得了後發先至的效果。

渠道之爭：相近的規模，相異的內涵

當年，米其林似乎有意地把在中國的第100家“馳加”輪胎連鎖店，開在固特異當時的中國總部門口──大連。而且，這家馳加店原本就是“金鷹店”──固特異在中國的服務專營形象店，米其林是活生生地把它從固特異手中搶了過來。

這只是零售市場渠道之爭的一個縮影。

高利潤、高銷量，零售輪胎市場對任何一家輪胎企業，都是一個誘人的利潤增長點。對於經銷商而言，眼前的利益和成長同樣重要。時至今日，配套輪胎市場的利潤空間日趨有限，替換胎市場才是更有吸引力的戰場。不只是三巨頭，整個輪胎行業都把目光放到了替換胎市場。

“輪胎業的競爭已經白熱化了，大家都在搶佔替換胎市場。”中國華南地區某橡膠輪胎公司的一位負責人説，根據中國轎車市場5年後將達到300多萬輛規模的估算，相應的配套市場需求量大約為1500萬個。對於輪胎企業産能過剩的事實，除了出口，就只有寄希望於替換胎的零售市場，於是三巨頭在渠道和銷售網絡上短兵相接也是必然。

米其林：行業串聯的“馳加”網絡

2002年開始，米其林的渠道在全球範圍內開始改變，法國人開始致力於打造自己的渠道王牌“馳加”店。第一家馳加店首先在澳大利亞出現，隨後在全球推廣。自2003年1月在上海建立國內第一家馳加輪胎服務中心以來，馳加輪胎服務網絡快速發展壯大。當前米其林擁有500家馳加店、近2000家終端零售商，其渠道規模已是國內領先。

其實“馳加”店不是某一輪胎産品的專賣店，而是一個獨特的服務零售品牌。它和傳統的輪胎更換、保養等服務不同，目標直指消費體驗。米其林聯合包括殼牌、江森自控、德國BSS汽車在內的頂級零配件及設備廠商，在馳加渠道網絡上展開戰略合作，提供以輪胎為主，涉及到機油、剎車片等汽車零部件的百貨式綜合服務。而且其服務儘量在一個小時內完成，力求方便快捷。

引進“馳加”服務模式不在於形式，而是提供了應對市場變化的服務創新平臺。米其林每年甚至每天，都可以通過這一服務平臺找到創新需求。

馳加店的另外一亮點在於其特有的“31項汽車檢查”──為用戶提供的免費車輛檢查服務，包括和汽車出行息息相關的機油、燈光、輪胎、蓄電池、雨刮器、制動的相關專業檢查，並建檔跟蹤。簡而言之，馳加有點汽車銷售的4S店的味道。

對加入馳加輪胎服務網絡的輪胎零售商，米其林進行了嚴格、全面、完整的營銷服務培訓，並對馳加店的硬體設備進行嚴格要求。馳加店在營業中必須嚴格執行統一的服務標準和操作流程。米其林長達百頁的標準操作程序，甚至對馳加店的服務人員如何接聽顧客電話都有著詳盡的指導和規定。馳加店可以為客戶提供更加高效的以輪胎為主的汽車維護服務，在專業高素質的管理機制之下，“馳加”體現的更多的是“專業”和“效率”。

為了追求圈地速度，現在米其林加盟店都不收加盟費，米其林提供免費培訓，還幫助加盟店升級(由初級到中級再到高級)，與米其林一起開拓和鞏固市場。

但是短兵相接四個字不是泛泛而談。2005年上海的一批馳加店，曾在一夜之間撤換招牌。昨日傍晚招牌上米其林的輪胎人尚在微笑，今日一早就變為固特異藍底黃字的圖案。這就是米其林當年的渠道“翻牌”風波。無獨有偶，早在2004年，也有7家固特異的金鷹旗艦店“倒戈”，改投米其林。

因為抱怨米其林在終端零售價格不統一，抱怨公司的“專業”合作條款有些苛刻，是翻牌風波的直接原因。這種倒戈的事情在汽配流通行業並不少見，但往深處看，一方面廠家追求市場最大化、忽略經銷商利益訴求，另一方面，“輪胎經銷商總是把賺錢放在第一位，跟著誰賺得多就跟誰，對輪胎公司的中國戰略他們基本不考慮。”這正是所有行業渠道拓展的難題。

不過，米其林面臨的挑戰，也是固特異、普利司通的挑戰；比如加盟政策，比如擴張速度與規模。早在2004年，米其林就將馳加店開到了拉薩，完成全國布網。固特異呢？普利司通呢？他們幹嘛去了？

固特異：讓利模式下的快速複製

1994年，固特異在中國首家引入服務中心銷售模式。針對全國範圍內的零售商，固特異一般會拿出大小通吃的兩套方案，一套方案是將目前已有的加盟店升級為“固特異授權服務中心”；另一套方案是“金鷹成長工程”，打造與馳加網絡相抗衡的體系。

這些金鷹店投資巨大，一般都在幾十萬元，由固特異和經銷商共同投資，只經銷單一品牌輪胎，但是也提供綜合的快捷維修服務。殼牌、德爾福及杜邦、輝門集團等汽車周邊産品供應商的支持，讓金鷹店有了足以向馳加店抗衡的實力。

google_ad_client="pub-7146298249870528";google_ad_slot="5881119442";google_ad_width=300;google_ad_height=250;

店內裝飾由固特異統一設計。與米其林的馳加店一樣，金鷹店幾乎具有全部汽車維修保養功能，對佔地和各種機械設備、技術工人都有比較嚴格的標準。金鷹店模式在中國複製得很成功，也為固特異提供了與消費者溝通的最佳場所，所以後來者紛紛效倣。

固特異零售商盈利的一部分來自於讓利。成為固特異的授權服務中心後，輪胎進貨價比零售店進價略低，返利也會相對高一些。另一部分盈利來自服務收益。固特異的授權服務中心集汽車裝飾、保養、檢測、損耗品更換、輪胎升級于一身，極大地擴充了輪胎銷售的內涵。而這種“輪胎＋快修＋精品”的模式，必然會帶來更多服務環節的利潤。70％的利潤來自於服務，30％來自於銷售。

一位在固特異工作多年的內部人士曾提道：“我們來自柯達，對於輪胎行業，我們是新手。但對零售業，我們很熟悉，輪胎業的零售業務有待加強。最重要的是有辦法讓開業者盈利。”在拓展渠道的過程中，固特異較早實行了“零”加盟費的低準入模式。零售商可以免費加入“固特異授權服務中心”，而且固特異對每個授權中心會花費5萬至10萬元組織支持項目的實施。顯然固特異更為注重零售商的利益。

- - - - - - - - - - 分頁符 - - - - - - - - - -

2005年前後，固特異由於美國總公司的財務吃緊，中國公司亦不斷削減各方面預算，致使開店速度曾一度落後於米其林等對手。但是由於政策的調整，固特異曾用6個月就攏聚了300家零售加盟店，甚至還用優惠的加盟條件挖角米其林的經銷商，平均一天開兩家店的速度著實驚人。固特異現在已經有400多家金鷹店，2000多個授權服務中心。金鷹店與授權服務中心是固特異的兩種主流拓展模式，一個扮演專業的綜合服務商角色，一個扮演廣撒網走量的角色。

普利司通：精打細算的“車之翼”

當米其林與普利司通鬥得厲害之時，姍姍來遲的日本人沒有急著大張旗鼓地攻城略地。車之翼是普利司通在中國的最高級別的形象店，也是普利司通的全國連鎖店舖。

普利司通原本打算將日本本土的連鎖經營方式照搬到中國，但根據中國國情，這個舊有模式必須要改進。在日本，靠輪胎生意就能生存，但在中國光靠賣輪胎是無法在競爭中勝出的，要增加很多服務內容。

將全球積累的豐富的零售經驗結合中國國情，普利司通開設了這種“車之翼”，並將其定義為“汽車用品綜合服務店”，目標是以全國連鎖店形式統一經營和管理，店內除普利司通輪胎以外，還能提供機油、電瓶、音響、貼膜、洗車等日常維護類與高附加價值服務類商品及服務。

一般而言，普利司通在零售市場一共有四個級別的零售店，其中車之翼是最高級別的店，是普利司通形象店；按普利司通對輪胎零售店的劃分，另外還有BTS輪胎店，普利司通指定零售BOSS店，和一般零售店。中國消費者對輪胎維修店的選擇有不同的要求，所以我們要設置符合不同需求的店。

到2010年，普利司通把中國的“車之翼”形象店數量，擴增到了500家，此外還有1500家BTS輪胎店(普利司通輪胎店)。

普利司通還將傳家寶──DWH數據分析系統引入中國，以便各個直營店老闆們可通過電腦隨時查詢自己的庫存，借此掌握市場動態並向普利司通直接訂貨。同時，在上海、瀋陽、廣州和西安公司已建成了4個物流基地，將來還要加上成都基地。面對價格戰爭，不追求開店的速度，“開一家贏利一家”的策略充分顯示了普利司通一如既往的精明風格。

準確的市場推廣策略下，普利司通在中國的市場份額已從10%逐步達到20%，後來者居上的勢頭強勁。

點評：在中國，經銷商們靠控制渠道謀求最大利潤，手中往往會攥有好幾個品牌。他們更喜歡價格低、折扣多的輪胎品牌，主打中高端産品的三巨頭，未必能在這種體系中佔盡優勢。再加上自建渠道的可控性與物流、管理的便捷性，註定它是巨頭們最好的選擇。

三巨頭在強化既有銷售模式、網絡的同時，又根據中國市場的特點注入了新鮮的內容。他們當前的規模不相上下，但一路走來，其中鬥智鬥勇的過程卻值得玩味。

觀察馳加店、車之翼、金鷹店，作為自建渠道它們具備三個特點：1.服務內容、服務流程標準化；2.管理團隊和執業團隊的專業化，這涉及到渠道管理的各個領域，能保證運營管理體系的有效性；3.信息化，它既包括經營標準、流程的系統化，同時也包含對整個供應鏈的各個環節“數據化”的內容，進而能夠幫助企業實現高效渠道管理。

服務與營銷：同質化競爭的殺招

馳加店、金鷹店、車之翼店三者的功能定位、開店規模已大致相同，要想勝出必須在服務的執行力方面一較高下。如果説渠道網絡是硬體，服務內容便是軟體。任何産品的開發和推廣，必須有一套成型的“渠道服務”模型相配套，才能將渠道網絡的功效發揮到極致。

米其林：“隨你行”與“不務正業”

馳加有一整套系統的客戶服務體系。要知道它的口號是“超越客戶希望”，最終目標是為光臨馳加的每位消費者提供“完美的購買和服務體驗”。與渠道網絡緊密結合，米其林推出“隨你行”作為頂級的服務品牌，承擔起實現目標的重任。

按照“隨你行”計劃，米其林一開始就刻意突出了自己的銷售渠道，並將服務時間覆蓋到全天候24小時。在一定範圍內，消費者只要在米其林任意一家“隨你行”服務指定零售店購買任意尺寸的兩條米其林品牌輪胎，入檔之後，就可以享受“隨你行”提供的獨特專業服務，比如免費24小時道路救援和輪胎扎釘免費修補。這些服務項目也迅速得到了消費者的認可。現在，米其林的“隨你行”服務網絡已覆蓋全國200多個城市，1700家米其林零售商加入服務計劃，擁有至少25萬名用戶。

于品牌營銷形象上，米其林極力將其打上“産品創新、技術領先”的烙印，比如堅持“就轎車和輕卡的輪胎業務，針對不同的市場區間和不同的消費者群體提供不同的産品”。旗下的三個品牌：百路馳、米其林、回力，完善了從高端到低端的多價位産品體系，再加上米其林成熟的技術支持，市場細分戰略得到了有效支撐。

正如那個活潑的“米其林先生”，米其林喜歡做一些“分外之事”。如同“較真地”對橡膠園的扶持，米其林認為在中國市場，向消費者宣傳輪胎常識和米其林品牌同等重要。米其林仍然堅持向消費者提供免費培訓服務，比如為駕駛學校和車迷俱樂部提供培訓課程，由米其林公司專業人員向駕駛者講授安全駕駛常識，以及汽車輪胎使用、維修、保養知識。米其林還在大城市開展普及性的輪胎安全教育，甚至向小學生發放“小黃帽”以保護兒童，並提升他們的交通安全意識。

另外，米其林出版的旅遊指南，不僅為駕車者提供關於車輛保養的建議、行車路線推薦、汽車修理行的地址以及酒店、餐館的地址等實用資訊，還著重介紹各旅遊勝地的相關數據和信息。這成為米其林品牌滲透的又一利器。

固特異：于比拼中贏得掌聲

固特異似乎橫下一條心要與米其林死扛到底。2006年3月，繼米其林正式啟動“隨你行”服務計劃之後48小時，固特異宣佈──4月初在上海、北京、深圳、廣州、東莞、佛山六個城市的166家固特異授權服務中心推出“汽車保姆計劃”。

根據“汽車保姆計劃”，消費者無須購買固特異輪胎，只要到指定的固特異品牌零售店進行登記就能成為會員，享受四大會員免費專享服務：包括一站式汽車免費服務、輪胎終身免費回檢服務、保姆式檔案跟蹤服務和會員專享優惠産品及服務。而米其林“隨你行”則設定了購買2條米其林旗下的輪胎才能入會的門檻。同時固特異也推出了“24小時免費道路救援服務”，但是卻將救援服務範圍從輪胎延伸到了整車服務。

- - - - - - - - - - 分頁符 - - - - - - - - - -

仔細比較兩者，不難看出，和“隨你行”著重突出的大規模和全面性不同，固特異更願意強調的是“汽車保姆計劃”的“免費”優勢；前者注重於服務的專業與外部性，而後者服務的受眾更具廣泛性、也更集中在店內。

固特異也十分注重自身的技術領先形象，而且常以米其林為較勁對象。當米其林推廣自己的夏季胎與冬季胎，固特異馬上就推出了“全天候輪胎”，冬夏均可使用；米其林輸不起這個臉面，大幹一番馬上又推出了“可自我再生輪胎”，輪胎壽命大大延長；固特異又快馬加鞭，半年後推出穿“鎧甲”的“長壽”輪胎……米其林的優勢表現在貼近消費者需要的産品的創新和研發上，固特異公司則始終不懈地致力於輪胎新科技的開發，橡膠和加固上優勢明顯。一來二往，雙方都是贏家。倘若沒有技術底蘊，誰敢到戰場上自取其辱？

普利司通：安全與互動的訴求

普利司通銷售模式與前兩者相較並無獨到之處，但是善於在服務深度上做文章。用顧客至上這樣的話尚不足概括，按它們自己的説法是：只要有助於為客戶、僱員、股東以及所有商務夥伴提供更理想的服務，不論在銷售模式，還是在技術創新、産品開發以及企業管理等方面，都會全力以赴，盡職盡責。

普利司通的主張是向顧客提供安全的行車生活。為了這個目的，車之翼首先向顧客提供以輪胎為首的保養類的商品以及服務，以保行車的穩定、且安全。另外，增加貼膜、噴漆、音響、改裝等服務內容裝飾美化顧客車輛，並對顧客進行快樂行車生活體驗的引導。

普利司通在“安全”、“快樂”概念上做了訴求，然後再強調“免費專享服務”：一站式汽車免費服務、輪胎終身免費回檢服務、保姆式檔案跟蹤服務和會員專享優惠産品及服務等。

總體來看，普利司通的服務內容與米其林、固特異大同小異，但是它實惠、務實的服務內容吸引了不少忠實用戶。

而在品牌營銷方面，普利司通是體育贊助的大贏家。應該説，普利司通進入中國市場相對較晚，並沒有先入為主的優勢，但利用F1賽事進行品牌放大戰略不僅彌補了這點，而且後來居上，發展聲勢遠遠勝過對手。

當年F1上海站開賽前後，普利司通經常會把一輛賽車開到市區，人們爭相排隊只為拿到一個標有普利司通字樣的紀念衫，並與法拉利賽車合影。從北京到天津、青島、廣州，最後到達上海，在各大城市的最繁華地點，普利司通借F1的名義為其産品大肆造勢。後來，雖然普利司通退出了叱吒14載的F1，但是在MotoGP、IndyCar、SuperGT等海外知名賽事上依舊活躍著普利司通的身影。

點評：米其林的親和力，固特異的較真兒，普利司通的務實，都在一定程度上把服務模式“形象化”了，它們的努力使得“以客戶為中心”融入到各自的發展血脈裏。聰明的消費者不會簡單地依照某一個數據，來看待自己輪胎的産品與服務，他們更願意直接真實認知與感受。有鋻於此，只有獨特優質服務模式與內容，才是真正留住客戶的關鍵所在。

至於品牌營銷，米其林的“不務正業”，方便了眾多消費者的需求；固特異的較真兒，提升了執著于技術的品牌形象；普利司通似乎癡迷不悟，一直沒離開賽車，但是它實際上是用互動體驗方式幫助消費者。

尾聲：外行、對手、市場，然後才是自己

還記得固特異的“柯達”式改造嗎？當年柯達策略讓其銷售網點從50個一下增長到9000余個，很多零售店加入了柯達。

固特異用讓利政策來拓展渠道，這多少也有類似的影子。給了零售商最大的利益，他自己就會跑來，這就使得固特異也在不斷擴大經銷商數量和銷售網點。

再看米其林，其企業內部的實力雄厚，但也會吟一句“功夫在詩外”，米其林指南、車輛保養、交通安全活動的推廣、對橡膠廠的引導扶持，看似無關緊要的投入，卻每每在無形中影響著人們的消費理念。不妨把眼界放寬一點，偶爾也玩一把跨越，逆向、另類，甚至“外行”的思維往往會有意想不到的收穫。

毋庸諱言，上策伐謀，中策伐交，下策伐兵。三方的拼殺中，能夠看到企業的競爭核心在於産品和服務，只有把握住了這個關鍵點，才能制勝千里。經歷長年價格戰、銷售總量徘徊不前的本土輪胎企業在當下的競爭戰略，應該是市場消費者導向而非競爭對手導向。米其林、固特異、普利司通三個巨頭在中國主導著輪胎市場，這正是因為他們于對抗中竭力發掘著自身的長處與市場的興奮點，于對抗中成全了彼此。