□成志明著 創新營銷

　　而且，當很多小批發商遇到資金困難的時候，工廠不發貨，蘇寧會批發給他們，給予其一定的還款賬期，贏得他們的感激與信任。正是這些情感因素，奠定了蘇寧在家電行業中的重要地位。在關鍵的取捨之際，這種感情會發揮作用。

　　當時在對一些品牌的投款過程中，蘇寧開創了許多投入上的第一。在1993年年底到1994年年初的淡季裏，蘇寧向華寶、春蘭、松下、三菱、三洋等名牌廠家滾動投入超過1億元的資金，得到的回報也十分誘人：與一般經銷商相比，從華寶拿到的價格要低10%，從江南、美的等廠家拿到的價格甚至更低。

　　1994年年底，華寶、春蘭、廣東三洋三家是蘇寧公司重點經營的品牌，這三家企業分別從蘇寧獲得了2億、1億和5000萬元的資金支持。蘇寧的這些資金都來自銀行貸款，按當時的利率計算，蘇寧為此要承擔的利息就超過500萬元。

　　企業需要利潤，就像人體需要氧氣、食物和水一樣，沒有它們就沒有生命，但這些不是生命的意義和目的。正如彼得 德魯克所説：“那些僅把眼光盯在利潤上的企業總有一天會沒有利潤可賺。盯住高額的利潤有時候並不能給你帶來高額的利潤。”高額利潤是需要上遊、中游和下游一起分享的，也只有分享才能創造心理價值。

　　正是一次次大手筆資金投入和以合作共贏為目的的簽單，一次次化解了空調生産廠家為資金短缺所困的燃眉之急。蘇寧的真情、真誠感動了很多合作廠家。在一個炎熱的夏季，華寶櫃機走俏市場，在要貨客商手拿支票甚至有人手持現金排成長龍的情況下，華寶不為所動，不但在價格上給予蘇寧額外的優惠，甚至把産量的一半撥給了蘇寧。如此一來，連廣東的一些經銷商家要進華寶櫃機也不得不向蘇寧要貨。

　　“遵義會議”：決策全國連鎖

　　從産品供不應求到供大於求，製造企業、渠道商、消費者、社會組織等力量此消彼長，造成市場環境始終處在動態的變化之中。從産品供不應求到供大於求，以及空調産品的單一性和季節性，中國空調製造企業開始承受巨大的競爭壓力，除了採用價格手段打壓其他空調製造企業，為了控制渠道和市場，製造商將矛頭指向了渠道商。蘇寧到底何去何從？

　　在蘇寧賣空調一片欣欣向榮的時候，領軍人張近東卻悄然決定將企業未來的經營戰略從批發模式轉向以零售為核心。到1999年，幾經摸索的蘇寧最終“舍批發專零售”，減少經營多年的二、三級市場批發渠道的比重，重點加強自營零售終端建設，走上了連鎖之路。這是蘇寧人主動跳出成功陷阱的自我革命。

　　縱觀中國企業發展史，所有的民營企業都會在不同的發展階段面臨轉捩點。

　　20年的時間，全面領先於行業，搶灘香港走向海外，收購日本同行走出國門……蘇寧憑什麼？推動蘇寧這樣高速發展的背後的力量是什麼？