力爭上遊，探路共贏合作模式

　　《蘇寧：背後的力量營銷創新》之三

　　力爭上遊，探路共贏合作模式

　　一個品牌的成長經歷。

　　“問渠哪得清如許，為有源頭活水來。”如果上遊沒有活水不斷地補充進來，下游河道就可能乾涸。

　　從戰略上看，企業獲取競爭優勢的方向，是沿著一條産業價值鏈，要麼向上遊延伸掌控資源，要麼向下游拓展掌控顧客，二者必居其一，或兼而有之。企業營銷，就是沿著一條産業價值鏈，抓關鍵環節，掌控資源或顧客。彼得德魯克説：“企業只有兩個創造價值的功能，那就是創新和營銷，其餘的都是成本。”如果説自營服務體現了蘇寧人爭取下游顧客的超前意識，那麼隨著蘇寧與供應商共同成長，竭盡全力強化與上遊供應商價值共享的關係，則體現了蘇寧爭取上遊資源的高瞻遠矚。

　　張近東認為，在市場短缺、産品供不應求的情況下，構築和強化與上遊供應商牢固的合作關係，對蘇寧未來的發展將起到極大的推動作用，尤其是與名牌廠家的合作關係，更是重中之重，因為“想要做多大的生意，就要去找多大的夥伴”。張近東甚至更為深刻而直白地説，與上遊供應商的關係不僅是蘇寧的資源，更應該是蘇寧的核心資産，在商品短缺時如此，在未來複雜多變的市場上仍是如此。

　　企業與企業的競爭，在營銷層面一開始可能是點對點的問題，但是競爭到了一定的階段，就必然演變成面對面的問題，成為鏈與鏈的競爭。如果業內同行利用一條産業價值鏈的協同優勢參與競爭，另一個企業還在孤軍作戰，劣勢就很明顯。反過來，如果業內同行還沒有意識到鏈的競爭威力，一個企業就協同上遊廠家編織了一張網，針對其他企業競爭，那麼肯定擁有優勢。

　　面對全國甚至國外尋求合作的廠商，張近東總是以禮相待，熱情歡迎。本著誠信合作、共同發展的理念，他廣交朋友，共謀利益。很快，重情意、講義氣的張近東結交了一批商界朋友，許多商家寧願繞一道彎也願意與蘇寧合作。

　　張近東在與廠家交往的時候以厚道為原則，雙方在價格方面公開、透明，一方賺多少，另一方一清二楚。而且，當很多小批發商遇到資金困難的時候，工廠不發貨，蘇寧會批發給他們，給予其一定的還款賬期，贏得他們的感激與信任。正是這些情感因素，奠定了蘇寧在家電行業中的重要地位。在關鍵的取捨之際，這種感情會發揮作用。

　　1994年年底，華寶、春蘭、廣東三洋三家是蘇寧公司重點經營的品牌，這三家企業分別從蘇寧獲得了2億、1億和5000萬元的資金支持。蘇寧的這些資金都來自銀行貸款，按當時的利率計算，蘇寧為此要承擔的利息就超過500萬元。

　　企業需要利潤，就像人體需要氧氣、食物和水一樣，沒有它們就沒有生命，但這些不是生命的意義和目的。正如彼得德魯克所説：“那些僅把眼光盯在利潤上的企業總有一天會沒有利潤可賺。盯住高額的利潤有時候並不能給你帶來高額的利潤。”高額利潤是需要上遊、中游和下游一起分享的，也只有分享才能創造心理價值。

　　正是一次次大手筆資金投入和以合作共贏為目的的簽單，一次次化解了空調生産廠家為資金短缺所困的燃眉之急。蘇寧的真情、真誠感動了很多合作廠家。在一個炎熱的夏季，華寶櫃機走俏市場，在要貨客商手拿支票甚至有人手持現金排成長龍的情況下，華寶不為所動，不但在價格上給予蘇寧額外的優惠，甚至把産量的一半撥給了蘇寧。如此一來，連廣東的一些經銷商家要進華寶櫃機也不得不向蘇寧要貨。