日前，上海市政府發佈的《上海市人民政府辦公廳關於進一步嚴格執行房地産市場調控政策完善本市住房保障體系的通知》被中央強制叫停，同時責令對寧波市象山縣的取消限購政策進行嚴查。自去年以來，全國有18個城市對限購政策進行了微調，意在放鬆房産調控，然而這些措施也相繼被中央叫停。不久前，溫家寶在政府工作報告中指出，要繼續搞好房地産市場調控和保障性安居工程建設。嚴格執行並逐步完善抑制投機、投資性需求的政策措施，進一步鞏固調控成果，促進房價合理回歸。對於合理的房價，溫總理在3月14日的答記者會議上給出了明確的答案，那就是房價與居民的收入相適應，房價與投入和合理的利潤相匹配。從今年中央領導的表態與住建部的做法來看，今年樓市的政策面將依然堅持調控不放鬆，房價將繼續調整。

　　自2010年中央推出“國十條”（簡稱：限購令）的背景下，率先受到影響的是一些中小房企；然而隨著限購令的持續與限購政策的不放鬆，以萬科、保利為代表的一些大型房企也受到了一定的影響。根據2011年各大房企的半年報數據與7月份的銷售數據來看，包括萬科在內的龍頭房企們的狀況不容樂觀。就7月份的銷售業績來看，保利地産的跌幅達到47%，中海地産達40%，萬科也超過30%。在銷售業績普遍下滑的壓力下，以萬科、恒大以及招商為主的房企開始走上了轉型的道路。目前，國內房地産企業的經營模式普遍分為兩派，第一派為以萬科、恒大地産等為代表的快速開發、快速銷售模式；另一派為以招商地産和金地集團為代表的中高端精品模式。其中，在限購政策的刺激下，萬科的快速開發、快速銷售經營模式發揮了有效的作用。從2010年到現在，萬科的開工、銷售速度是國內企業中最快的，資金週轉得很快。而且，如2008年領頭降價一樣，如今，在情急之下，萬科也選擇了降價，這都是加快資金流轉的反應。當然，萬科的這种經營模式也是不可複製的，這與它企業自身的管理水平與資金的控制能力有著密切的關聯。

　　房地産企業作為典型的資源型企業，在近年來遇到了一些發展瓶頸，嚴重制約了房企的可持續發展。第一，資源面臨枯竭或已經枯竭；自2000年以來，涸澤而漁式的過度開發，使得許多一、二線城市房企賴以維繫的資源——土地幾近枯竭，使企業發展陷入前所未有的困境。第二，房企在轉型過程中，負擔沉重；房地産企業轉型中面臨由於資産專用性強所導致的沉沒成本沉重，與此同時，還需要解決由於産業轉型、體制轉型引起的職工安置問題，這對企業而言，無疑是沉重的負擔。第三，不少房企錯過了轉型的最佳時機；不少房地産企業由於缺少戰略眼光，導致當企業發展至衰退期、經濟效益下降、企業生産成本遠遠大於收益的時候，才考慮到轉型，此時企業發展面臨種種困難，如資金匱乏、適宜産業進入門檻過高等，使得轉型步履維艱。萬達集團董事長王健林接受媒體採訪時曾表示：“我認為他們已經錯過了最好的時機，當初主動轉型的時候沒有抓住，等調控了、限購了才開始被動轉型，會造成很多潛在的問題。當然，成功的幾率還是有的，但我認為不會太高。因為很多企業是説的比做的多，儘管很多人都喊著轉型商業地産，但真正實實在在做的並沒有幾家。”然而，在目前的房地産調控政策下，房地産企業經營模式的轉型又是迫不及待的事情。

　　企業轉型理念是20世紀80年代後引入到經濟管理領域中來的，隨著企業轉型理論的完善與成熟，關於企業轉型模式主要體現在以下四種：第一，重組式轉型。重組現象最早産生於企業財務管理領域，如：資産重組、債務重組等，後來逐步擴展到企業的組織結構、管理、戰略範圍。企業重組行為通常發生在企業經營效率低甚至面臨破産的危機情況下，對企業進行重組以提高企業經營效率，保證企業生存與發展。因此，企業重組解決的是企業經濟效益下滑的問題，因此必須找出企業經濟效益下滑的原因，從而針對問題找出相應對策，促進企業發生相應程度的轉型。第二，再造式重組。“企業再造”，簡單來講就是以業務流程為中心，重新設計企業的經營、管理和運作方式。第三，革新式轉型。是指通過企業革新、學習來提高企業能力，促進企業前瞻性地適應外部環境變化，而且革新式轉型更注重企業主體——組織成員，充分體現了“以人為本”的發展觀。在這種模式下，轉型過程是一個學習的過程、積累的過程和組織成員能力開發的過程，通過對組織成員的認識模式、心智模式的改變來改進其行為模式，從而提高企業員工的主動性、創新的積極性，促進企業轉型。第四，再生式轉型。與以上三種轉型模式相比較，再生式轉型在轉型內容和轉型目標方面更為寬泛，更強調企業的全方位變革和前瞻性的轉型，尤其是源自企業自身內生性的自我革新。通過轉型，不僅可以阻止企業短期內經濟效益下滑，而且可以提高企業長期持續發展能力。所以，通過再生式轉型可以實現企業的全面革新並真正轉變為“自組織、自適應”的創新型企業。

　　針對房企目前的現狀，或許革新式轉型是其經營模式較為適合的一種。因為房地産企業不像其他製造業企業，其規模較為龐大，就算是中小房企，在某些地級市已經是當地的龍頭企業；因此，進行再造式重組與再生式重組對房地産企業來説，實現的可能性不太大，而且操作性也不強。所以，房地産企業重組轉型歸根結底還是需要進行革新。那麼，在目前的經濟與政策背景下，房地産企業應該進行何種形式的革新，或者説哪方面是房地産企業經營模式轉型的動力與“催化劑”呢？答案很明確，那就是低碳經濟帶來的低碳建築。目前，我國的房地産開發模式是以土地為原料、以資金為動力、以時間為坐標、以銷售為導向的粗放型、消耗型、分離型的生産方式。在這種模式下，對土地、資金，對工程進度和銷售的關注程度最高，對産品和客戶的關注程度較低。在數量上看，由於快速的開發模式，土地快速消耗；在質量上，主要反映在産品價值與土地價值的嚴重不匹配，産品技術折舊和管理折舊迅速，導致稀缺的城市土地資源嚴重隱形浪費。同時，産品定位、規劃與設計時主要考量銷售因素，産品常常被稱為銷售資源，較少涉及到産品的經營層面及後期管理，對能耗的關注非常少。建築施工過程因為標準化、産業化程度低，管理水平低，無論是施工過程，還是材料的選用，都造成了較大的能源與材料的浪費。隨著低碳經濟的提倡，低碳建築也被房地産業內人士所提出。簡單來説，低碳建築就是指高能效、低能耗、低污染、低排放的建築體系。加快建設以低碳為特徵的建築體系，就是從關注單體建築節能向關注整個城市建築節能轉變，從關注建設施工階段節能向兩端延伸，即涵蓋土地獲取、規劃佈局階段的節能到建築報廢階段的節能。為此，房地産企業可以借低碳經濟的契機，革新現有的房地産經營理念，研究低碳建築的開發與建設，推出各種關於低碳概念的建築，以品質代替價格、以質量代替速度、以環保代替戶型。