改革的生動實踐 發展的強勁動力

　　——寫在非時政類報刊出版單位體制改革全面鋪開之際

　　記者 璩靜

　　非時政類報刊是我國新聞輿論宣傳的重要陣地，也是報刊傳媒業發展的重要力量。非時政類報刊出版單位體制改革能否取得突破，直接關係到文化體制改革的總體進程——

　　截至目前，全國已有1600余家非時政類報刊出版單位轉換了“企業身份證”。部分報刊社先行先試，積極推進體制改革和機制創新，突破了發展瓶頸，煥發了生機和活力，為非時政類報刊出版單位體制改革積累了新經驗，探索了新路徑。

　　政策保障為改革護航

　　改革的順利推進離不開強有力的政策支持。2003年以來，文化體制改革的配套政策日益完善，對改革涉及的國有文化資産管理、資産和土地處置、收入分配和社會保障、人員分流安置、財政和稅收等一系列重要問題做出了明確的政策規定。

　　2011年5月，中央下發《關於深化非時政類報刊出版單位體制改革的意見》，明確了非時政類報刊出版單位體制改革的指導思想、原則要求和目標任務。

　　藍圖已繪就，關鍵在行動。6月，非時政類報刊出版單位體制改革電視電話會議召開，全面部署改革工作，明確了非時政類報刊改革的“四項任務”：分期分批按照規範程序完成非時政類報刊出版單位的轉企改制，使其成為市場主體；整合出版資源，培育一批獨具特色的大型報刊出版傳媒集團公司；走內涵式發展道路，調整結構和佈局，形成一批專、精、特、新的現代報刊出版企業；建立健全市場退出機制，關停並轉一批不符合市場準入條件、不具備報刊出版資質和違規出版以及嚴重虧損而資不抵債的報刊出版單位等。

　　剛剛閉幕的黨的十七屆六中全會為非時政類報刊出版單位體制改革指明了方向，以“區別對待、分類指導，循序漸進、逐步推開”的原則推進非時政類報刊社轉企改制，加快公司制股份制改造，完善法人治理結構，形成符合現代企業制度要求、體現文化企業特點的資産組織形式和經營管理模式。

　　高起點啟動，嚴要求推進，高質量落實……非時政類報刊出版單位體制改革由此全面鋪開。

　　轉變機制為改革開道

　　改革不是走過場，體制機制不順，終究難以出現良性發展的局面。只有通過轉變機制，報刊社才能成長為具有較強競爭力與品牌影響力的報刊傳媒企業——

　　2006年6月，體壇週報社被正式確定為湖南省文化體制改革首批試點單位。2009年9月，體壇週報社引進仲介機構啟動了轉企改制。經過清産核資與資産評估，摸清了資産狀況，厘清了資産歸屬，獲准核銷了部分不良資産，徹底解決了家底不清楚、資産不明晰、管理不規範等問題。2011年，體壇週報社整體轉企改制為體壇傳媒有限責任公司。

　　多次的審計評估與清産核資，就像給企業一次“全面體檢”，摸清了家底，發現了問題與隱患，加快了資源整合，重新規劃了戰略佈局與發展方向。2010年，體壇傳媒有限責任公司開始試水體育文化産業，積極進入體育旅遊、國際體育賽事推廣、國際體育經紀等領域，與中央電視臺合辦了高爾夫網球頻道，並建成了高爾夫産業中心和網站。2010年，體壇週報社總資産達5.26億元，主營業務收入3億元，凈利潤3181萬元。

　　率先改革、做大做強的路上，又何止是體壇週報。

　　環球時報自1994年成立之初就按照企業組建，從一張4開8版的週報逐步發展為每週出版6期的日報，形成中文版英文版並舉、報紙網絡結合的多元發展格局。

　　2009年完成轉企改制的《中國科學》雜誌社創建新型學術管理體系，各編委會&&抓專題，邀請國內外知名科學家寫稿。雜誌社年收稿量連續兩年超過萬篇，編委領銜主持組織各學科熱點專題專輯達183個，內容質量都體現了很高學術水平。

　　自2009年組建中國文化傳媒集團有限公司後，《中國文化報》從每週44個版增至56個版，2010年發行量同比增長40%，同時創辦了全國第一家文化信息類新型無線媒體《中國文化手機報》。

　　觀念轉變為發展提速

　　改革是一場深刻的利益關係調整，能否兼顧改革對象的切身利益，將直接決定改革的成敗。如果人心浮動，那麼改制就不可能順利平穩，發展就可能成為泡影。

　　從事業編制變成企業職工，不僅僅是身份的轉變，也涉及實際利益的調整。許多人擔心，失去了事業身份到市場上找飯吃，收入會不會減少？養老、醫療等福利水平會不會下降？

　　對這些疑問，先行先改的報刊社給出了答案。

　　中國文化報社在改革之初，許多員工擔心，以企業身份退休後養老保險會低於事業身份。報社廣泛聽取職工意見，堅持積極穩妥處理改革中出現的問題，通過深入調研製定了人員身份轉換方案細則，並建立了企業年金等制度，確保職工退休後的工資待遇不低於甚至高於事業單位的水平，解除了職工的後顧之憂。

　　遼沈晚報社很多老職工都有根深蒂固的“國有情結”，崇尚事業身份，對於改革不少人心存疑慮。能否制定切實可行的人員安置和勞動關係調整辦法成為推進改革的關鍵。本著“平等自願、切實維護職工權益，人隨資産走、人隨業務走”的原則，報社明確轉企改制涉及的事業編制人員原則上進入股份公司，重新簽訂勞動合同，同時也為少數事業編制人員設計了離崗內退、離職創業補償、待崗培訓等多種“出口”。

　　轉為企業後，中國電力報社實行“按崗定責、按崗定薪、同工同酬、績效挂鉤”的激勵機制，實現了“五險一金”全員覆蓋。在收入分配上，通過與各公司各部門簽訂經營責任書和工作責任書，實現了績效挂鉤，全員考核，打破了過去以行政級別確定收入的做法，鼓勵一線采編人員與經營人員多創業績。近年來，報紙發行量穩步增長，職工隊伍由110人壯大到400余人，職工收入明顯增加。

　　轉企改制使職工成為受益者，從而成為改革的堅定支持者和積極參與者。轉企後的報刊社大都在企業內部實行了競聘上崗、考核激勵、績效工資等市場化改革。收入差距適當拉開，調動了職工的工作積極性，工作效率、工資水平普遍提高。

　　深化改革為發展蓄能

　　在改革中求發展，發展又為深化改革積蓄了巨大能量。從根本上説，改革本身不是目的，發展才是目的。

　　十年前，湖北知音期刊出版實業集團有限責任公司在知音雜誌社基礎上成立，由事業法人轉變為企業法人。今年1月，湖北知音傳媒股份有限公司註冊成立，改制工作順利完成。

　　十年來，知音傳媒集團經濟效益連年遞增，經濟規模和綜合實力居全國期刊集團前列，為下一步集團發展奠定了基礎。目前，集團正在積極籌備股份公司的上市融資工作，力爭通過資本市場打造文化綜合類、動漫類、時尚類期刊群，做強廣告、發行、印刷及新媒體和跨媒體産業。到2015年，爭取實現總資産規模100億元、年收入100億元，成為“雙百億”的航母型出版企業。

　　發展永無止境，改革必須隨之推進，這才是文化體制改革的真正含義。

　　今年4月轉企改制的中國新聞出版傳媒集團有限公司，正逐步形成以新聞出版信息服務平臺、新聞出版數字服務平臺、新聞出版業投融資、文化産業多元化服務板塊為主營業務的運行格局。前身為《機電商報》社的北京卓眾出版有限公司自2007年改制後已發展為“16刊1報4網”，員工增加到400余人，年營業收入達2億元，並計劃5年內通過實施“一體兩翼”戰略，即以資本運作為一體，內涵式發展與外延式發展為兩翼，力爭成為擁有10個左右刊群、産值達7億至10億元的專業性報刊出版集團。

　　從事業單位轉制為企業只是邁出了改革的第一步。經過資源整合的報刊出版企業還必須按照現代企業制度的要求，加快産權制度改革，實施股份制改造，完善法人治理結構和資本運行機制，逐步成為運作規範的現代新聞出版企業。