《跨國並購》

　　跨國並購中兩種文化

　　跨國並購是一條發展的捷徑。1+1>2的夢想，讓無數企業前赴後繼。但這條捷徑，卻也充滿著坎坷與荊棘，太多的企業沒能完成它們最初的夢想。著名的“七七定律”就曾指出，70%的並購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗于並購後的文化整合。跨國並購，看上去很美，但文化的差異，卻是最大的阻隔！

　　2011年2月，一組照片在網絡上引起了眾多網民的轉載、熱議，照片上的中國人是大家熟悉的吉利汽車掌門人李書福，而正在幫他脫衣服的外國人是沃爾沃汽車公司總裁兼首席執行官斯蒂芬雅各布。從照片上看，李書福正舒服地“享受”著雅各布的“服務”。網友們調侃到，看來老外CEO已經學會了中國式的奉承文化。

　　吉利集團、沃爾沃汽車公司董事長李書福説，絕對不是，雅各布沒有給他脫衣服，只是耳機就被卡住了，幫助了一下。

　　緊接著人們發現，在這場發佈會上，坐在臺上的李書福並沒有講太多話，他把大多的時間都讓給了斯蒂芬雅各布。對此媒體這樣評論到：對於這個來自瑞典的外國人，李書福給足了面子。

　　時針撥回到2010年8月2日，那一天，吉利完成了對沃爾沃的全部股權收購。至此，這家全球名列第三、安全技術世界排名第一、擁有80多年曆史的豪華車品牌，被只有短短13年造車史的中國吉利汽車買下。人們把這場並購形象地比喻成“跨國婚姻”，一方是來自東方的農村青年，另一方則是北歐公主。雙方地位的懸殊，註定了愛得艱辛。

　　當沃爾沃的高級工程師桑德默得知沃爾沃將被出售給吉利時，這位工程師工會負責人，第一個&&叫板，強烈反對，他的理由很簡單：來自東方的吉利根本不懂得沃爾沃的文化。

　　沃爾沃高級工程師麥格納斯桑德默説，西方著名的汽車品牌經常被中國公司模倣。而在他們的文化力，保持自己的獨特性很重要。

　　為了阻止吉利並購沃爾沃，麥格納斯桑德默所在的工程師協會甚至聯合了瑞典一家財團在最後一次競標前半路殺出，參與到收購沃爾沃的爭奪中來。

　　麥格納斯桑德默表示，問題是，他們無法籌集足夠的資金，因此他們無法與吉利競爭。

　　雖然當時吉利很有希望買下沃爾沃，但工會的立場就是不歡迎中國人，由1800位工程師組成的沃爾沃轎車工程師工會，仍然希望公司由歐洲人來領導，因為他們更了解沃爾沃的文化。那麼，他們所強調的文化到底是什麼呢？

　　沃爾沃工人們説，文化是一種生活方式，文化有自己的旅程，從人開始也結束於人。必須尊重兩種文化，公司文化和社會文化，或者説是國家文化。

　　沃爾沃汽車公司全球高級副總裁沈暉説，他們把它比喻成一棵蓮花，有在水面以上的東西，水面以下就是文化，它就像蓮花的水面下的部分，看不到，但是會影響水面上的各種行為。

　　關於文化的概念歷來眾説紛紜，根據美國文化學家克羅伯和克拉克洪1952年的統計，世界各地學者對文化的定義就有160多種。荷蘭著名學者霍夫斯塔德提出：文化不是一種個體特徵，而是具有相同的教育和生活經驗的群體所共有的心理程序。

　　七年前，聯想以蛇吞象的方式收購了業界鼻祖、藍色巨人IBM的個人電腦業務，時任董事長的楊元慶把家搬到了美國，從下飛機的那一刻開始，便感受到了兩種文化帶來的巨大差異。

　　聯想集團CEO楊元慶告訴記者，如果有IBM人到北京訪問，聯想會考慮週到，借車、住酒店、會議室等等，但是IBM不是這樣的方式。

　　當時的楊元慶一齣機場，找了半天，連個舉牌接他的人都沒有，他只好自己打電話聯絡對方。為了解決這種文化上的差異，在隨後的兩年裏，聯想中國專門在美國設立了一個接待組織，全程負責中方高管到美國的所有接待事宜。文化的巨大差異也漸漸地體現在日常工作的每一個細節當中。

　　聯想集團首席運營官羅瑞德表示，一開始他們開會的時候，美國同事會高聲議論，非常活躍；中國同事顯得比較保守、是安靜的傾聽者。

　　楊元慶説，老闆讓他説他才説，沒説不代表他同意會議的意見，在西方文化裏就完全不是這樣，沒有人讓你發言，就得主動發言，如果會議已經有了結論，你沒有説話那就代表你同意會議決議。

　　在沃爾沃員工眼中，曾經的收購方福特公司與沃爾沃之間也存在這樣的差異，即使都身處大西洋兩岸，文化鴻溝也始終難以逾越。

　　麥格納斯桑德默説，美國公司文化最消極的方面就是控制太緊，瑞典文化強調的是實踐，不應每一步都按部就班，因為依靠的是員工。

　　巴黎HEC商學院的杜尚哲教授告訴記者，要收購一個有著完全不同背景、語言的公司時，不僅有著國家文化方面，還有公司文化層面，這就更加重了困難。

　　聯想集團董事局主席柳傳志説，文化磨合到今天，最實質的問題就是中西方的人能不能在一起工作？

　　“一里不同俗，十里改規矩。”實際上，文化的差異到處存在。一個不經意的舉動就可能引來一場誤解，一句平常的話甚至可能引發一場衝突，文化的融合對任何經歷跨國並購的公司都是一道繞不過去的坎。

　　2009年10月28日，李書福迎來了一場文化大考。這一天，當福特宣佈吉利成為沃爾沃首選競購方之後，李書福同福特高管一起，共同飛赴比利時的沃爾沃根特工廠，同那裏的工會代表進行對話。

　　李書福説，如果工會説有太大的意見的話，並購是很難實現的。

　　李書福心裏擔憂的是，西方的工會和我們有所不同，他們可以和僱主談判、可以左右公司對産品的調整、可以發起罷工，甚至可以對潛在的新主人説“不”。

　　位於根特工廠的會議室，就是當時的“考場”。6名來自根特工廠不同工會的負責人就是當天的“考官”。

　　菲利普莫蒂埃是當天其中一位“考官”。他向“考生”李書福提出了一道問題：請用三個詞來説明為什麼吉利是最合適競購沃爾沃的公司？沒想到李書福説，“我，愛，你。”

　　李書福説，我愛你的你就是“沃爾沃”。李書福並不精通英文，甚至還帶著點浙江味道的英文“我愛你”，眼前的工會代表們，會買賬嗎？

　　菲利普莫蒂埃説，當時會場爆笑，從那時起，參加會議的各方才真正放鬆下來，會議才真正開始。

　　布魯諾也表示，他們第一次與中國人面對面交談，“我愛你”這樣的回答，解除了他們的心理防備，更有利於交流。他很喜歡李書福的回答。

　　李書福説，要從心開始，而不是蒼白無力的語言。

　　在跨國並購中，70%的並購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗于並購後的文化整合，文化差異越大，失敗的可能性越高，這個規律被人們總結概括為“七七定律”。

　　1998年，當時歐洲最大的工業公司戴姆勒奔馳公司和美國第三大汽車製造商克萊斯勒進行了世界汽車工業史上最大的並購案，給人們帶來了無限的憧憬。

　　前戴姆勒奔馳公司總裁約根斯傳普認為這宗並購案是有史以來最大的汽車工業合併，並且表示同意要使戴姆勒克萊斯勒成為汽車工業最有競爭力的巨人。

　　但是這場被譽為天作之合的聯盟，最終卻被定義為最失敗的並購。媒體這樣評價它們：企業文化是關鍵的關卡，並購中，這一關過不了，其他的都免談。

　　商務部國際貿易經濟合作研究院研究員王志樂説，德國企業非常注重stakeholder，就是利益相關者。而美國特別重視shareholder，就是股東股權擁有者。

　　文化的不同，是造成雙方在經營理念、思維方式上巨大差異的原因，重視股東利益的克萊斯勒公司喜歡儘快推出價廉而實用的新産品，但重視利益相關方的德國公司卻對質量極為重視，常常耽誤新産品的問世。

　　很快，克萊斯勒就出現了市場預測失誤、製造成本暴漲等問題。合併2 年不到的時間內，克萊斯勒非但沒有從合併中獲得好處，反而在美國市場份額自90年代以來首次跌至14%以下。2000年下半年的克萊斯勒，出現了18億美元的鉅額虧損。

　　著名經濟學家、耶魯大學終身教授陳志武説，雖然都是西方國家，但德國人比美國人更嚴謹更死板，美國人更務實一些，一個死板一個務實，一起做企業往往會出現衝突。

　　美國洛約拉大學管理學院院長傑佛裏克魯格説，美國的主管人員有相當於3到4倍德國人員的工資，主要原因是美國除了給工資外還給予股票和期權，他們的補償很高。

　　不同的薪酬制度，造成了公司內部很多德國人的不滿，而美國人心裏也有很多的不爽。

　　克魯格表示，戴姆勒-奔馳或梅賽德斯-奔馳顯然是一流品牌，結果戴姆勒公司人員自視比其他人更加優越。

　　就在合併兩年後，拉斯韋加斯億萬富翁、戴姆勒克萊斯勒公司的第三大股東柯克克爾科裏恩提出了索賠80億美元的訴訟，指控戴姆勒總裁斯傳普1998年許諾實行一場“平等者之間的合併”是“撒下彌天大謊”。9年後，這場“超級聯姻”走到了盡頭。“娶進來容易，養起來難”是每一個企業進行國際化並購所必然面臨的問題。資本的強勢，最終也不能彌補文化的裂縫。

　　瑞典哥德堡市郊區，75歲的托馬斯幾乎每天都駕駛著自己已經快80年的沃爾沃轎車，穿行在鄉間小道上，在他和很多瑞典人的心中，沃爾沃是永遠的驕傲，心存著一份難以割捨的感情。

　　瑞典民眾們表示，沃爾沃對他們來説是國寶級的牌子，是很棒的家庭車，可依賴、安全。對於瑞典家庭來説算是一個傳統，到一定年齡時會有一輛沃爾沃。它代表了安全。

　　80歲的沃爾沃是汽車安全的代表，有著嚴密的工會組織，這個民族工業品牌被譽為瑞典人的國寶。這是沃爾沃文化的關鍵部分，其隱含的文化價值還遠不止這些。吉利，這家中國年輕的民營企業，該如何去管理沃爾沃？

　　李書福坦言，吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。吉利不生産沃爾沃，沃爾沃不生産吉利，吉利與沃爾沃是兄弟關係，不是父子關係。

　　是兄弟關係，不是父子關係，這樣的觀點，讓不少人感到十分驚訝，在他們理解的企業並購中，兄弟關係合作並不多見，李書福為什麼要這樣做？

　　李書福表示，人類文明的進步是一個潛移默化的過程，而不是強制的融合。如果強迫融合，不但達不到正面的效果，反而形成負面的陰影。所以在這個問題上，他們採取的是非常簡單的方法，根本不考慮或者説根本不急於研究文化融合的問題。

　　無論人們有著怎樣的猜想，但“沃人治沃”的思路大大消除了沃爾沃人的顧慮。

　　麥格納斯桑德默表示，應該尊重沃爾沃的價值觀，中國也儘量讓他們以沃爾沃的方式來從事業務。

　　沃爾沃汽車公司高級副總裁奧樂阿克森説，他們維持公司的獨立性，沃爾沃是沃爾沃，吉利是吉利。這是李總説過的最經典的話，他們永遠不會忘記這點。

　　沃爾沃汽車公司全球總裁兼首席執行官斯蒂芬雅各布説，叉和筷子之間的差異是最好不過的例子，為什麼要將二者混合呢？如果將刀叉和筷子混合使用，結果會是怎樣的？

　　斯蒂芬雅各布，這位曾被中國網民調侃的CEO，在他眼裏，吉利與沃爾沃的文化，各有各的特點，各有各的智慧，獨立是並購後最好的選擇。

　　陳志武説，在中國企業跟外國企業之間文化上存在的大差別的前提之下，收購之後卻不做真正的整合，可能短期之內應該是更優的選擇，減少短期之內的摩擦和企業文化差別帶來的衝突。

　　根據全球最著名的管理諮詢公司麥肯錫2010年的研究成果發現，為了減少風險，越來越多的亞洲企業並購後不會立即進行整合。僅在2009年，就有並購值達1450億美元的1900多宗交易採用了這種方式。短期的回避可以減少風險，但是，回避是長久之計嗎？

　　前通用電氣CEO傑克韋爾奇表示，如果要把沃爾沃晾在一邊，那麼當初為什麼要收購它呢？

　　被譽為全球第一“CEO”的傑克韋爾奇，在執掌通用電氣的近20年中，通用電氣共完成了993次兼併，市值從130億美元一路攀升到最高時的5600億美元。在每一次並購前，他優先考慮的就是兩家企業的文化能否融合。

　　韋爾奇説，他們試圖利用好兩種文化，但同時也需要確保，在財務和人力資源體系方面，對方需要適應他們的方式。

　　如果兩個企業的文化差異太大，傑克韋爾奇的答案是，迅速扔掉。

　　傑克韋爾奇説，每個公司都有自己的風格，或許中國公司認為他們沒有足夠的人才來維持沃爾沃的品牌，因此他們決定讓沃爾沃來做，但同時他們就會錯過技術整合、錯過了兩家公司財務融合的收益、錯過了人才發展的機會。

　　每隔兩周都會有新員工走進聯想美國的總部，接受進入聯想的第一課。今天，在聯想全球的每一間分公司，隨處都能看到不同膚色、來自不同國度的僱員。當年，面對著聯想與IBM雙方各自強勢的企業文化，以及中美之間的文化差異，柳傳志堅定地選擇了文化融合這條道路。但是就在2008年，聯想出現了巨虧，對此，柳傳志是這樣解讀的，金融危機本身是個導火索而不是真的火藥庫，其實管理中文化中的碰撞真的成了火藥庫。

　　隨後，柳傳志重新出山，首先直接插手的就是企業文化的建設。在飛往歐洲考察的第一站，和一位歐洲高管的對話，讓他不禁倒吸了一口冷氣。

　　柳傳志説，過去CEO一説大家就答應，答應是對CEO的尊重，做不到了，CEO不算帳那是領導的寬容。

　　企業盛行這種“説到做不到，最後不了了之”的文化，業績焉能不垮得一塌糊塗呢？

　　柳傳志説，説到做到一定要放為國際文化裏邊的一條。

　　如今，經過7年的摸爬滾打，聯想已經將外來文化與聯想的核心價值觀結合，形成了更加開放的“新聯想文化”，核心便是：説到做到、盡心盡力。

　　聯想集團首席運營官羅瑞德告訴記者，由於共同創造了企業文化之道和戰略策略，他們走得更近了，有很多共通之處。

　　聯想集團首席運營官羅瑞德，這位曾在IBM工作了23年，又在聯想工作了10年的美國人眼中，西方人與東方人，相同點永遠大於他們之間的不同。

　　羅瑞德説，不管來自東方還是西方，並沒什麼不同，大家來自同一個星球，都想為重要的公司工作，都希望得到認同和尊重。

　　窮小子出身的吉利在婚後給了洋公主充分的自由，這是一個短期行為還是一個長期選擇？他們能否相親相愛、白頭到老？現在還不得而知。但是東方文化卻已經在悄然聲息地影響著“沃人治沃”下的沃爾沃人。在今年的上海車展上，一款叫做沃爾沃“天地”概念車全球首發，在總設計師彼得霍布裏眼裏這是沃爾沃汽車斯堪的納維亞設計風格與中國文化的首次融合之作。

　　沃爾沃汽車公司副總裁彼得霍布裏説，那是一個典型的斯堪的納維亞模式、瑞典模式的車子，簡約、簡潔的設計，沒有過多的裝飾。但車子本身非常大，特別是車尾，這是符合中國文化的，即后座與前座一樣重要，甚至更重要。

　　李書福説，他們現在在研究的是全球型的企業文化，他希望沃爾沃沒有國家背景也沒有地域文化概念，而是一個全球企業文化，這是他的理想。

　　在跨國並購中，文化的衝突是整合面臨的巨大問題，是融合還是獨立，企業有著自己的選擇和考慮，但無論如何，這都將是一條佈滿荊棘的險途。對於文化的差異，除了溝通與理解，更重要的是，在並購前就未雨綢繆，做好一切的準備。