忙碌的週一，分管招標與採購的經理卻從容地坐在電腦前，進行著緊張的招標工作，但是從他的神情幾乎看不出任何緊張的痕跡。“像我一樣從東奔西跑中脫離出來的人不在少數，不是因為晉陞，而是因為我們採用了網上招標方法。”經理滿足的感慨，“自從長虹採用信息化管理模式，我們只需通過網上招標靜看幾家競標單位競爭，就能在全球範圍內選擇合作夥伴、原材料。”

　　信息化建設讓長虹採購部從容應對全球供給市場的變化，在全球範圍內配置資源，不僅物美價廉，且流程清晰規範。受益於信息化建設的遠不止採購部，如今長虹建立的ERP(信息管理)覆蓋了採購、銷售、財務、生産製造、服務等眾多領域，尤其是長虹的財務管理，在系統上真正實現了對下屬公司財務、銷售的全程監控。

　　借由全公司推動信息化管理順風車，集團財務共享中心實現日常財務核算工廠化操作模式，子公司的日常財務結算完全被納入，大大節省了人力，實現相應的成本降低與效率提升。對供應商、採購商等外部財務亦是如此，財務部門變成了一個對內對外的服務部門。

　　對內，長虹成立內部銀行──集團結算中心。通過將子公司賬戶與股份公司賬戶合成，自動歸集子公司資金，打通不同法人主體之間的資金往來，實現了集團內人民幣資金統籌經營，平穩公司資金流，提高資金收益。現在，泛虹係子公司在生産經營中需要籌集資金，可以直接通過集團拆借資金，省去了繁瑣的擔保抵押手續。

　　對外，長虹可以自主管理外匯資金，外匯資金可在集團內部融通。長虹獲得國家外匯管理局批准，成為全國第四家獲得“外匯資金集中運營管理”資格的企業。同時，外管局還批准了長虹集團2億美元的境外放款賬戶循環額度，並允許其境外放款所需外匯可以用人民幣購匯安排，徹底解決了長虹海外投資等業務的外匯資金需求問題。

　　長虹的信息化建設建立起一種公開、透明的“遊戲規則”，促使管理從‘人治’向‘法治’轉變。“根據統計，僅2005年，長虹通過實施網上招標和戰略採購，全年降本就超過了7000萬元。”任經理眉飛色舞地説道。

　　信息化建設帶給長虹的不僅是經濟效益的收穫，還促使長虹在管理上更加科學化、系統化。依託信息化建設，長虹採用國際上最先進的財務管控模式，大大解放了財務管理人員，專業用工層次更加清晰、簡化了財務管理人員隊伍。根據此項改革，長虹獲得了國家創新管理一等獎，將此先進模式大為推廣。(中國産經新聞報 曉白)