吳冠錦 擁有廠家、經銷商、經銷商集團三重工作背景，洞悉行業發展脈搏，看問題角度新穎，見解獨到。

　　汽車經銷商這行，集團化早已不是什麼新鮮話題。隨著廠家網絡佈局的進一步提速，原來認為集團化跟自己無關的“小老闆”們，也都醞釀著集團化了。他們的動因很現實──控制。筆者因為工作關係，與很多計劃搞集團化的投資人溝通發現：能形成正確集團化思路者寥寥，總結其原因，概與他們對“控制”的理解停留在較低層面有關。

　　在很多投資人眼中，“控制”體現為兩個具體形式：彙報審批和掌控數據。既然認識如此，他們自然想到借用工具解決這兩個問題，於是，關於控制的問題就轉化為使用OA和ERP的問題。然而實際操作下來，效果並不理想：暗箱操作依舊，潛規則仍然有效，數據五花八門，基層怨聲載道。使用高科技手段效果如此不理想，根本原因還是思路出了問題。

　　筆者認為，控制的關鍵絕不能簡單理解為“建立彙報關係和掌握數據”，控制的前提和核心是“模式”：集團化的首要任務不是採集數據，而是建立模式和確保模式有效。對於一個4S店來説，模式的核心由三部分組成：業務開展模式、業務管控模式、業務評價方法。

　　沒有模式而空談控制的想法，註定是難以取得成果的。這就好像讓一個只會説漢語的人去管理一群老外一樣難以做到。在所謂“模式優先”的思路背後到底隱藏著怎樣的智慧呢？説得通俗一點就是：老闆想管住全集團，思路要分兩步走：先要想著“如何讓總經理按照統一的思路管住一個店”；然後再考慮“如何管住這個總經理”。

　　有了模式以後，控制是如何實現的呢？這又牽涉到另一個高級智慧，筆者將其概括為：公欲取之，必先予之。很多投資人想法直了點，他直接説：“我要控制你，你要錄ERP，你要把數據報給我。”這樣的思路多半是難以成功的。正確的思路應該是：我想幫你，但你得按照我的方法做，這樣我才有能力幫到你。這不是工作技巧的問題，而是工作思路正確與否的問題：前者認為管理就是管理，而後者認為管理首先是服務。這兩者帶來的工作側重點非常不一樣，帶來的效果也完全不同。比如説推動ERP這事，如果按照前者的思路開發，結果一定是功能單一，不太考慮基層操作者的便捷性，這樣的東西註定會遭到基層員工抵制，並且也難以起到監控效果。如果按照後者的思路開發，基層操作者的工作便捷性必然被提到更高的層次來考慮。這樣的東西，基層願意配合，工作更加順暢，管控自然也就到位。

　　沿著這樣的思路思考，當旗下4S店已經形成了模式，並且已經協助總經理建立了對全店的控制能力，剩下的問題就是“集團如何控制總經理了”。為了建立正確的集團與總經理的工作關係，筆者在進行集團化管理試驗時提出了集團化三原則：以4S店總經理為核心、形散而神不散、追求“不治而治”。

　　如果沿著前面的思路思考下來，再考慮一下行業特點，這樣的三原則是不是就順理成章了呢？