“在2010年市場上升的時候我們東風商用車公司跑贏了大勢，2011年市場下行，我們市場份額仍然保持增長。有很多媒體朋友問我為什麼，我的答案是：我們的商品競爭力和營銷競爭力得到了持續的提升。更重要的是，東風商用車長期以來積累和打造的體系能力、價值鏈的協同及優秀的團隊，是這些因素共同贏得了今天的市場。”

2011年12月18日，在湖北十堰舉行的東風商用車公司2012年度經銷商大會上，總經理黃剛這樣解釋東風商用車公司2011年表現出色的原因。他的聲音並不高亢，但語氣中透露著一股自信和些許“意料之中”。這樣的自信和“意料之中”來源於東風商用車公司長期以來對市場審慎的判斷和自身實力的不斷增強，更來源於東風商用車公司作為東風事業搖籃，42年的沉澱與積累。

在2011年我國商用車市場嚴酷的環境中，東風商用車公司用出色的市場表現充分詮釋了“真金不怕火煉”。

回顧

回望2011年，受宏觀調控的影響，國內商用車市場上演了高開低走的戲碼，全年降幅達10%。

為何去年中重型卡車市場會出現如此大的下滑？黃剛的解釋是：“首先，受宏觀經濟刺激政策退出影響，GDP增速開始放緩，公路貨運量增速開始減緩；其次，2010年重卡保有量激增，一定程度上透支了2011年的需求，導致運力和運量的不平衡增長；再次，2010年開始，中重型卡車，特別是重卡出現了結構性危機，牽引車2011年的降幅達到30%，所以市場出現了理性回歸。”

然而，就2011年的市場表現來看，國內中重型卡車企業的龍頭老大──東風商用車公司的中重卡銷量雖然也出現了5.7%的下滑，但低於行業，並且其市場份額逆勢增長。據統計，2011年全年，東風商用車公司的中重卡銷量超23萬輛，市場份額達20%，提升了0.7個百分點。

尤讓東風商用車人自豪的是，在去年中重卡銷量一路走低的“悲情”形勢下，東風商用車公司繼續穩坐國內中重卡市場的頭把交椅。在中卡穩居行業第一的同時，重卡也從行業第三躍居第一，成為了名副其實的雙料冠軍；東風商用車公司本部的銷量更是逆勢增長，各品係均衡發展，市場份額均位列行業各製造單元第一，全年銷量超過16萬輛；更為可喜的是，2011年東風商用車公司海外出口9165輛，同比增長13％，實現了海外市場的恢復性增長。

據德國權威網站《經理人》報道：2011年預計全球中重卡市場（≥6噸）銷量為270萬輛，其中46%來源於中國，而東風公司將以27.94萬輛的銷量、佔近10.5%的全球市場份額雄踞榜首；在中國，每5輛卡車中就有一輛是東風車。

在驕人的戰果面前，東風人沒有停步享受，而是選擇百尺竿頭更進一步。2011年9月29日，東風十堰新基地暨商用車動力總成新工廠的奠基和東風商用車重卡新工廠的投産，在東風商用車公司發展史上留下了濃墨重彩的一筆。重卡新工廠承擔起了東風天龍及未來重卡新産品的生産任務，是一個集整車裝配、測試試驗、儲運交付于一體，製造管理達到國際標桿水平的綠色生態工廠，其投産迅速緩解了東風商用車整車和動力總成産能不足的問題；而動力總成新工廠的破土動工，則是面向未來國內外市場的戰略舉措，為東風商用車成為全球品牌奠定了堅實基礎。

所謂亂世出英雄，眼下正是卡車市場群雄逐鹿的時代，要贏得可貴的市場份額，無疑是對商用車企業商品力、營銷力和管理水平的綜合考驗。東風商用車公司在2011年出色、穩健的表現並非偶然，而是其通過構建以市場為導向、全價值鏈協同的經營管理體系，不斷提升産品競爭力、加快營銷方式轉型和有效提高管理效率等方式的修煉，是內功爐火純青之後，水到渠成的必然結果。

核心力──産品升級換代快

黃剛曾説：“東風是一個有42年曆史的企業，42年的積累使得東風擁有自己的核心競爭力，其具體體現在産品的升級換代上。”

近年來，東風商用車公司憑藉自主研發，穩步推進産品升級換代，推出了新一代重卡平臺天龍、大力神和新一代中卡平臺天錦，並通過“鐵三角”應對機制，持續推進新商品的改進，從輕量化、標準化、模塊化等方面入手，提升市場競爭力。據黃剛介紹，由於戰略性的新平臺持續增長，東風商用車本部的商品已經全面替代了舊的産品，目前新品佔比已達92%，老産品（主要為了滿足軍警的需求）的比重僅為8%。

東風商用車公司把2011年定為“質量年”，在提出“全價值鏈品質提升、持續追求顧客滿意”的主題的同時，還制定了包括CS-VES（質量評審）、PPM（納入不良品率）等質量KPI，追求質量事故為零的質量目標。在這一年裏，東風商用車公司的商品競爭力更上一層樓。

東風商用車公司的重卡銷量2011年首次躍居行業第一，其中的大功臣就是東風商用車公司在2006年推出的一款重量級産品──東風“天龍”。作為東風商用車公司融匯全球領先技術，歷時3年自主研發的高端重卡，東風“天龍”擁有駕駛室（高頂D310）的外觀設計專利權和“天龍”註冊商標權等數十項國家專利。上市五年來，東風“天龍”銷量不斷攀升，從第一年銷售2000輛，到2011年累計銷量超30萬輛，品牌的知名度、美譽度大幅提升，影響力擴展到全國，從一個卡車細分市場的品牌成長為一個知名的全國性品牌。2011年11月29日，東風商用車公司“天龍”重卡商標，被國家工商行政管理總局認定為中國馳名商標，成為首個成功入選中國馳名商標的商用車行業子品牌。“天龍”系列産品的推出打破了國內高端重卡市場長期被跨國公司産品壟斷的局面，從根本上改變了國內重卡市場競爭格局。

五年磨一劍，2011年年底，東風新天龍上市，在秉承東風商用車傳統技術優越性的同時新天龍又不斷追求創新，通過60余項技術升級，動力性、經濟性、可靠性、舒適性和安全性都實現了大幅提高。

而東風商用車公司在市場奮戰的另一把利器，則是東風天錦系列。為滿足不同的用戶群體，東風天錦貫徹了系列化、通用化、多品種的原則，該系列包含了載貨車、牽引車、工程車、專用車、廂式底盤等40多個品種。此外，國內首創的孔位標準化車架和雙側取力窗口的6擋變速箱，方便了東風天錦用戶個性化改裝的需求，鞏固了東風專用車在改裝市場的絕對領先地位。據悉，2011年東風天龍銷量達到9.7萬輛，東風天錦達到4.8萬輛，總合佔東風商用車公司整體銷量的63%，可謂是東風的左膀右臂。

營銷力──深化營銷轉型喜歡到北京中關村買電子産品的人大概都知道這樣一個規律，當你準備去選購一款早已在網上看好或是朋友推薦的電子産品的時候，如果你向銷售人員提出看樣機，他們大都會以“缺貨”、“沒有你想要的顏色”等理由來阻礙你選購本已看好的産品，然後會另外給你推薦幾款無論是性能還是價格你都一無所知的同類型産品，把他推薦的産品描述得天花亂墜，進而使你買了一個價格偏高、且可能並不適合你的産品回家。這種不光彩的牟利手段在人流量巨大的北京中關村可謂屢試不爽，但卻很不文明。

而東風商用車公司，是一家將“商業文明”置於企業利益之上的企業，並要求所有營銷人員都以“商業文明”自律，要求他們“不為訂單而訂單，不為銷售而銷售”。如果東風商用車公司暫時沒有合適産品能夠滿足客戶需要，東風商用車公司的營銷人員寧願捨棄這筆訂單，也不會盲目硬性推薦其他替代車型“截獲”訂單。以上例子更是不可能成為東風商用車公司的營銷策略。

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“未來五年，我們的核心策略是，將為民服務、創新爭優活動融入到客戶滿意工程建設當中，全面深入以‘持續追求東風商用車客戶滿意的、有價值的銷量和份額’為使命的營銷轉型，踐行東風商用車銷售方式。”東風商用車市場銷售總部總部長孫振義在“東風商用車公司2012年度經銷商大會”上的發言充滿激情。

多年來，有一個戰略觀點被東風商用車公司的領導們在不同場合都反復提到，那就是“深化營銷轉型”，即要以客戶價值為中心，構建市場競爭力，同時要使東風商用車公司從一個汽車製造商轉為公路運輸方案的提供商──針對不同用戶的需求，提供不同類型的解決方案和車輛。

2011年，東風商用車公司不斷創新營銷思路，通過生産、研發、營銷三大部門通力合作，對目標市場的營銷對策、客戶開發維護以及流通渠道庫存優化等工作實施有效改善，營銷工作日趨系統化、精細化，並把重點放在深化分品係營銷和推進“營銷特種部隊”的建設，取得了令人鼓舞的成績。

“分品係營銷主要解決的是‘營銷專業化’的問題，通過分品係營銷讓我們的營銷人員能夠從本質上理解客戶的訴求，達到‘將合適的車銷售給適合的客戶’的要求，實現為客戶提供‘完整解決方案’的目標。”黃剛如是闡述分品係營銷的內涵。據悉，該營銷體系分為重型載貨車、重型自卸車、牽引車及中型車四個品係。

儘管分品係營銷會讓經銷商隊伍“壯大”，帶來更多人力成本，但值得欣喜的是，東風商用車公司分品係營銷的效果顯而易見，一切“代價”都是值得的。

據孫振義介紹，在分品係銷售方面，牽引車品係實施“超越”計劃，各品係均實現新突破。

早在2010年年初，東風商用車公司就發佈了“營銷特種部隊宣言”，吹響了“集結號”，致力於打造出一支優秀、職業化和備受信賴的營銷團隊。如今，這支特種部隊“眼觀六路，耳聽八方”，以區域化、屬地化管理，對市場營銷、客戶開發維護以及渠道優化等工作實施有效改善，有效提升了東風陽光服務品牌價值。

“營銷特種部隊”建設完成後，東風商用車公司又不斷發動“萬輛大省”戰役，通過營銷轉型和分品係營銷的戰略，在多個省建立起了高質量的東風商用車網絡。目前，東風商用車公司在積極推進重點省的營銷戰略轉型，以項目組的形式，分區域、分車型、分使用環境來實現突破。基於目前的市場格局，東風商用車公司副總經理徐天勝認為，“東風商用車公司就像一個跳高比賽的運動員，必須不斷地跳下去，沒有最高、只有更高。”

管理──吸收、改進日産管理方式

“我們在合資公司裏面已經有八年的時間了，東風商用車並沒有從日産引進技術，因為日産並沒有卡車的經驗。但是日産公司確實幫助東風商用車提升了管理能力，我們向日産學習了很多國際化的管理理念和管理方法，使得我們整個價值鏈的能力得到提升。”在2011年10月舉行的2011全球汽車論壇上，黃剛向媒體闡述了東風商用車公司從與日産合資中學到的管理經驗和其作用。

在東風與日産全面合資之前，東風商用車公司正處於一個發展的瓶頸期：産品老化，競爭力不強，管理方式落後。

合資以後，東風商用車公司提出“中國第一，世界前三”的中期事業計劃目標，並導入世界先進的管理方式和經營理念，如數字化管理、商品利益管理、KPI考核、QCD（質量、成本、交貨週期）改善、CFT、V-UP等，企業的經營質量和市場競爭力不斷提升，中重型車銷量和市場佔有率多年穩居行業第一。

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黃剛將進入合資公司後的東風商用車公司分為三個階段：第一個階段是合資初期，東風商用車公司全面開放，虛心向日産學習，導入先進的管理方法和新商品的開發流程，管理能力和技術能力得到很大的提升；第二個階段，東風商用車公司運用從日産學到的管理經驗和管理方法，並結合自身的實際情況，完全由自己的團隊實現了再創造的過程；第三個階段是邁向國際化公司的過程。

在第一個階段，東風商用車公司的重要成果表現在兩個方面。一是商品方面，在日産的管理支持下，東風商用車公司向市場推出了D310全新的重卡平臺，也就是天龍和大力神。另一重要的成果，就是對所有業務實現了流程化管理，向生産現場導入了QCD的管理手段並持續改善，在東風的製造體系裏強化深入；尤其是實現了管理的數據化、透明化、流程化，最典型的案例就是在財務系統成功實現了SAP，使得所有的成本數據能夠實時透明地提供給管理者和運作人員。

在第二個階段，東風商用車公司在完成D310的商品平臺打造之後，完全自主地改善了原來的方法流程，並通過公司自己的力量完成了商品平臺的升級換代，例如天錦作為全新的中卡平臺，導入的速度和市場效果顯而易見。

“儘管日産並沒有商用車領域的基礎和經驗，但是他們的方法和流程，給了我們很多幫助。”黃剛坦言，“因為日産導入的管理方法是基於乘用車開發流程，所以並不合適完全照搬于商用車領域，而且某些方面也不適應中國的市場環境。”因此，黃剛和他的團隊將日産的管理流程進行了改善。

他舉例道：“天龍産品開發本身是成功的，但一開始沒有很快被市場接受，這就是因為我們在商品的企劃和開發流程上還存在著一些不足，産品品種也比較單一。中國用戶現階段是將卡車作為盈利工具，並不是擁有先進技術的産品就會有好的市場需求，所以後來我們做了深刻的反思，擴大了産品線，既有高端産品，也有主流大眾産品，而且技術開發策略也做了相應調整，根據中國市場的實際階段和客戶訴求，去做最合適的商品定義。”

在2006年之後，東風商用車公司就開始嘗試進行這樣的流程制度改良。基於D310的經驗和教訓，D530中卡平臺的打造採用了改進的流程進行實踐，市場反應熱烈。

説到QCD改善，記者了解到，通過持續的QCD改善，東風商用車公司將公司日産能由400輛提升至600輛，生産效率大大提高，有力保障了商品供應，是東風商用車搶佔市場的堅實後盾。

而最近，一種叫做全數品質保證的管理方式正在東風商用車公司生産東風天龍駕駛室的車身廠裏廣泛推行，這種引自日産的品質管理方法的核心內容是：不接受不良品，不製造不良品，不流出不良品。這只是東風商用車公司QCD改善的一個縮影，在東風商用車公司十堰基地所有的工廠中，QCD改善已經成為了一種習慣，這種習慣不僅保證了天龍系列産品的質量品質，也夯實了東風商用車公司發展的根基。

管理方式的轉變如春風細雨般潤物無聲，它帶來的不僅是産品的提升，東風人的思想也在潛移默化之中發生了蛻變。與日産合資後，黃剛本人的管理方式就發生了微妙的變化。“我本身是工程師出身，經常在第一線，工作方式和決策更加微觀一些。”黃剛談到，“但是合資後，不能所有的決定都由自己做，要通過一個團隊來運作，管理方式更加宏觀。”

它山之石可以攻玉，東風商用車公司的成功離不開向日産的學習和借鑒，但更重要的是既有吸收，又有改進，正如毛澤東所説“理論聯絡實踐，一切從實際出發”。東風商用車借鑒日産在産品開發和製造上的先進管理經驗，提高了産品質量，降低了生産成本，同時又能開發和生産適合中國消費市場的産品，才形成了東風商用車公司日益強大的競爭力。

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展望

“2012年，東風商用車將確保中重卡市場份額高於20%的水平，東風商用車本部銷量高於16.5萬輛，市場份額增長14%。同時，我們還會強化質量和服務、國四産品的市場準備以及後市場模式的研究。”黃剛對於未來市場的期望與他本人一貫的風格十分吻合──審慎、穩重。

他認為，保證穩健的經營策略和營銷策略，是東風商用車公司的可持續發展之道。“東風如今達到的份額和銷量都來之不易，不能陶醉於‘全球銷量第一’等方面的成功。一旦落後，追趕絕非易事。所以，對市場需求的判斷要保守一點，不能追求短期的銷量爆發，一定要追求長期的引領能力、穩健的現金流和核心競爭力。”

在歷史新的轉捩點，東風商用車公司已經做好了準備，將以全價值鏈的能力提升、確保企業生存的前提下穩健經營，在保持國內市場領先的基礎上，實現海外市場的突破。

黃剛表示，東風商用車公司的戰略願景是“中國的東風、世界的東風”，未來的戰略是希望進一步強化東風商用車公司的核心競爭力，實現價值增長和高效理念。要實現上述戰略需從四個方面努力：第一是技術創新，通過不斷創新技術來為客戶創造價值，同時也能夠提升産品競爭力；第二是質量和組織戰略，以良好的質量來提升品牌價值，通過品牌價值的提升規避低水平的競爭；第三是精益的運營和管理，消除浪費，精益生産、精益投資，提升抗擊風險的能力；第四是堅持全球化發展，積極融入全球化的競爭，在中國市場出現飽和之前，在海外找到新的增長點，同時通過海外市場的開發強化自身的能力，並且支持在本土的發展。

對於東風商用車公司的全球化發展，黃剛有著詳細的規劃。他認為，過去談國際化戰略，首先應是經營管理國際化、團隊思維國際化、技術産品國際化。“我們要以此為基礎，支撐市場全球化的最終目標，具體可分為三步走。”黃剛進一步解釋道，“第一步是鞏固國內市場地位，提升東風國內市場競爭力，進一步強化品牌、質量、技術和營銷能力，強化本土核心競爭力；第二步是走向海外新興市場；第三步才是邁進成熟的海外市場，例如歐美國家。”黃剛分析，新興市場就是有一定的市場潛力和機會，而且産品技術及用戶要求都與中國産品的技術相吻合的市場。“進入金磚國家等新興市場相對容易，在這些市場積累經驗，然後邁向第三階段──成熟的海外市場。”

成功總是屬於昨天，東風商用車要創造更加輝煌的明天。2012年，在商用車領域，“中國的東風”日益成熟，“世界的東風”正穩步前行。