本報記者 範文清 北京報道

“流通領域未來要變天，我們要搶在變天之前，先建立一個試驗場。”在全年銷量突破15萬輛後，2012年海馬汽車銷售公司總經理吳剛要在流通領域進行一場變革。

這是中國車市整體增速放緩後，自主車企的一次自救行動。據中國汽車工業協會最新數據統計，2011年中國汽車銷量為1850.51萬輛，同比增長2.45%，為13年來最低。其中，自主品牌乘用車共銷售611.22萬輛，扣除出口量，同比降幅為5.42%，市場佔有率較上年同期下降了3.37個百分點。

根據中汽協的預測，在限行限購、油價上漲、交通擁堵等因素繼續存在的情況下，2012年中國車市增速不會超過10%。“毫無疑問，今年自主品牌經銷商的生存環境會更為艱難。”中國汽車流通協會有形汽車市場分會會長蘇暉的預判與海馬不謀而合。

“市場競爭會比去年更激烈，銷量下滑的車企將首先表現在銷售終端的衰敗。”在吳剛看來，如果一家車企有穩定的營銷體系，當市場衝擊來臨時，還有調整的機會，否則將無法挽回。而2012年正是對自主車企的一場大考。

剝離海福星

將海福星車型從4S體系中剔除，是海馬在2011年營銷領域的最大動作。

海福星源自馬自達經典的323平臺，從技術淵源上説，它就是原福美來一代。在對前臉尾燈稍作改進後，搭載4G18發動機以福美來“心動版”的名義上市，為了避免與主打車型福美來2代産生混淆，2007年6月6日才正式更名為海福星。

彼時，海馬剛剛結束與馬自達汽車長達15年的技術合作，獨自走上自主創業之路。在市場佈局上，海馬汽車希望憑藉海福星、福美來2代、海馬3三款産品形成中級車梯隊，樹立海馬在該細分市場中的品牌形象。

然而相同的技術來源，使得消費者無法分清海福星與福美來2代的區別，原本寄予厚望的海馬3也因定價問題出現了“叫好不叫座”的局面。於是，海馬苦心經營的“三劍客”戰略到了2008年便出現了福美來“容顏漸老”、海馬3未達預期、海福星後勁十足的尷尬場面。

2008年，海馬全年銷量不過10萬輛，海福星的銷量就接近7萬輛，這已經偏離了海馬當初的品牌預定軌道。

“海馬並不是要成為一個生産A級入門車型的企業，海福星的生産只是一個戰術行為，它的低端定位勢必會對福美來産生干擾，影響海馬品牌向上的戰略規劃。”在市場調研中，吳剛發現，此時的海馬終端銷售員已經基本上沒有了營銷概念，只是憑藉展示價格吸引客戶，客戶來到海馬店也是直奔海福星，價格談攏後就成交。

這種低價規模路線的營銷發展模式在海馬看來並非長久之計。“這一路線沒有盈利只有邊際貢獻，長此下去，企業將沒有能力和資源去提升産品、技術和品牌，而企業的客戶群體需求卻在不斷上升。”海馬汽車銷售公司副總經理湯斯對記者説，當低端市場飽和之後，企業再思考如何向上拓展、向其他領域擴展就已落後於人。

於是，從2008年開始，海馬開始調整海福星的産量規模。2009年，海福星總産量控制在3萬-4萬輛；2010年禁止在4S店內展示；2011年從整個4S體系中剔除。這樣做的結果是，去年海福星的銷量剛剛1萬輛出頭。

從7萬輛到1萬輛，對海福星的體系調整在海馬內部爭議很大，特別是經銷商層面。為了擺脫經銷商對海福星的依賴性，海馬甚至採取了簡單粗暴的方式。“只要在4S店賣海福星，就罰。”吳剛認為，這一舉措能使海馬其他産品的盈利程度增加。

從目前的效果看，一切仿佛又重新回到海馬當初預定的方向。2011年福美來銷量重新佔據海馬總銷量的50%，其購買群體不再從海福星和福美來之間做選擇，還是將福美來的對標車型換作伊蘭特、悅動和新陽光。

曾經“混淆視聽”的海福星如今已經被下放到三、四線市場，它的新使命是培育海馬體系中的另一類經銷商，這類經銷商是基於海馬對未來流通領域可能出現的行為而設定。

降低渠道成本

在海馬的預判中，未來汽車流通領域的發展模式除了龐大、建國這樣的集團型流通領域經銷商所創造的汽車城模式之外，具有開拓精神的區域性代理商也有可能成為一種發展流向。

“未來汽車流通領域的競爭，將是單店之間生存能力的競爭，特別是在市場越來越嚴酷的情況下，渠道的成本控制將成為自主車企生存的關鍵。”湯斯説。在這一方面，鈴木汽車的做法或許讓海馬從中學到了些許經驗。

在日本，鈴木自稱是汽車公司裏的中小企業，它是日本國內12家車企中最後加入汽車行業的企業，卻在微車領域連續三十年保持著日本國內銷售量冠軍。獨特的“業販”銷售模式是鈴木征戰商場的法寶。

在日本國內，鈴木車主要是在約4萬家左右的汽車修理店和二手車店銷售。這些店面在日本成為“業販店”，其銷量佔鈴木銷售總量的80%多。在這些“業販店”中，顧客買了車子，一旦遇到交通事故，或者到了維修保養時，就由這些維修店來負責。那裏人比較了解汽車，他們推薦的産品大都讓人信賴。

作為日本國內最晚加入汽車行業的製造商，鈴木當初並沒有實力在全國構建展示廳，於是鈴木採取的策略是：如果沒有能力直接銷售，那就請別人銷售。“業販店”的銷售模式無疑為倡導節約精神的鈴木控制了渠道成本。

如今，一心想在某細分市場做出特色的海馬也要在國內尋找自己的“業販店”模式，他們希望通過海福星産品的銷售鍛鍊，使海馬體系形成一套適合經銷商的區域化管理辦法，使經銷商成為區域性質的經銷商，而非只是一個銷售服務店。

“這類經銷商已經形成一定的區域化並且擁有三四家甚至更多家店面，主機廠對他們的管理和指導不等同於單店的業務指導，而是給予他們更直接的政策支持，比如如何規模化地降低成本。”吳剛説。

在這種區域承銷模式中，海馬的經銷商投資主體會減少，但店面數量不會有明顯變化。他們所承擔的區域責任中，銷售和售後服務將成為其核心功能。而對於只經營海馬産品的排他性承銷商，海馬將對其長遠投資進行保護，不光是區域拓展和業務支持，甚至將為他們的收購行動給予直接的流動資金支持。

海馬認為，這種區域承銷模式將在某種程度上降低海馬的渠道成本，而這樣做的目的是為2015年30萬輛的産銷規模“打地基”。“在體系不盈利的情況下，靠價格戰打出的30萬輛銷售業績是企業不能承受之重。所以我們禁止體系內的價格戰，要保證經銷商的合理盈利。”吳剛説。

事實上，目前在用戶眼中，海馬倡導的區域承銷模式與傳統的經銷模式區別不大，如何在新的銷售模式中尋找到屬於自己的發展特色，海馬也正在探索之中。據了解，目前海馬只在全國1/3的區域進行了海福星區域承銷試點運營。到2013年，海馬將完成基於自身認知的未來5年整個汽車流通領域的網絡模式。

(21世紀經濟報道)