蘇寧用東方智慧，準確把握中國家電市場環境，巧妙地借鑒和運用西方在連鎖經營中形成的科學方法，闖出了一條家電連鎖的中國之路：蘇寧模式。

　　學習是創新的基礎，創新是學習的昇華。如果不學習和借鑒他人的經驗，片面地強調創新，那就是閉門造車。通過學習和研究先進企業，知道競爭者做過什麼，已達到怎樣的境界，自身才有可能做其未做，實現創新，後來居上。

　　他山之石可以攻玉。新中國成立60多年來，前30年，中國沒有真正意義上的企業，後30年才有真正意義上的企業。然而，中國卻沒有自己的創新思想、經營理論和管理模式，我們的營銷理論大部分是從國外引進的，學習國外先進的經驗是一條捷徑。正如清代紅頂商人胡雪岩説過：“有一國的眼光，就能做一國的生意；有一省的眼光，就只能做一省的生意。”

　　蘇寧是一家注重學習、具有國際視野的企業。在進行大的創新之前，蘇寧先後向歐美、日本及中國香港地區的同行學習過。

　　在從規模到集約的轉型之前，張近東帶領蘇寧高管團隊對歐美的卓越公司進行過一番詳細的考察。2005年，張近東曾率蘇寧高層赴美國商務考察，訪問了美國最大的家電連鎖集團，以及A.O.史密斯的整體廚衛和摩托羅拉的研發基地。在考察的過程中，蘇寧發現，與國際巨頭相比，最大的差距不是國際巨頭髮展的歷程長，而是它們的理念超前。經過回國後的詳細研究分析，蘇寧發現，信息技術的大量應用使很多跨國企業處於業務的領先地位，強化了其自身在市場上的競爭力。

　　通用電氣、福特公司、克萊斯勒公司等産業巨頭通過實施原材料網上採購和銷售系統的網上配送，使原材料採購成本和銷售成本下降達20%~30%，高的達到40%。麥德龍、家樂福、歐尚等連鎖企業的信息系統，很好地解決了管理面臨的地域分散、品種繁多、信息處理量龐大等問題。而世界零售巨頭也曾經因為銷售增速下滑和贏利壓力變大，而放慢了擴張步伐，集中精力在信息管理系統建設上。信息系統的投入保證了企業在高速擴張期的存貨週轉率始終高於主要業內同行，從而使其實現了較高的贏利能力。正是在這些歐美標桿企業的啟發下，蘇寧確立了以信息化為紐帶的後臺戰略。

　　在處理上下游關係問題上，蘇寧從沃爾瑪身上學到了經驗。對於早期的沃爾瑪，像寶潔這樣實力強大的供應商是很強硬的，但是沃爾瑪自己強大之後，它並沒有以牙還牙，反過來對寶潔強硬，而是選擇了與寶潔結成夥伴關係，通過共享自己的電子信息來改善雙方的業績，結果寶潔成為與沃爾瑪對接的第一家廠商。後來，寶潔成為沃爾瑪最大的客戶，每年經營大約30億美元的業務。

　　20年的時間，全面領先於行業，搶灘香港走向海外，收購日本同行走出國門……蘇寧憑什麼？推動蘇寧這樣高速發展的背後的力量是什麼？