在彭安東第二任期開始不久，柯達股價跌至紐交所摘牌退市的紅線之下，131年曆史的柯達瀕臨破産。

　　與1981年韋爾奇入主通用電氣、1993年郭士納接掌IBM相似，2005年被委任為柯達首席執行官的彭安東，面臨著開展“破壞性創新”的艱巨使命。不同的是，韋爾奇主政通用電氣20年，成功推行了“六西格瑪”質量管理、全球化和電子商務，實現了“無邊界”管理模式。郭士納入主後的1994年，IBM實現30億美元盈利，重振大型機業務，開始向服務轉型。彭安東推行包括圖文影像、消費數碼影像和商業膠片在內的專注化戰略，執行“全力進入數碼領域”的策略，並投資打印機領域。最終，柯達面臨破産的窘境。柯達陷入困局，原因有三：

　　刻板的專注化戰略。彭安東力主與IBM聯合開發大規模民用産品的影像傳感器，收購美國國家半導體公司部分設計資源和知識産權，開發拍照手機與數碼相機的關鍵芯片，並以25.5億美元的價格出售了醫療影像業務。這期間，富士轉型醫療生命科學、高性能材料、光學元器件等業務，樂凱于2005年開始投産光學薄膜生産線，轉型平板顯示領域的光學薄膜業務。同是感光技術領域的企業，卻走上了不同的轉型道路，後兩者更適應了人們對健康、新型顯示終端的需求。

　　被動的數字化轉型。柯達早已意識到數字成像技術的威脅，但傳統業務的市場地位和豐厚利潤，讓柯達無法嗅到新業務的誘惑。當2003年柯達宣佈“全力進入數碼領域”時，全球數碼相機已經進入“別因‘時髦’而進入”的過熱期。柯達本身也剛剛完成與中國7家膠卷工業企業的“全行業合資計劃”。此後，智慧終端繼續多元化，電視、PC和手機走向融合，顯示技術持續革新，數碼相機開始遭遇智慧終端的挑戰。

　　偏執的技術創新。1975年，世界上第一台數碼相機誕生於柯達的實驗室。隨後，“世界上每一台數碼相機，都有柯達的技術”，以至於最近幾年柯達與LG、三星、蘋果和RIM輪番出現專利糾紛。柯達在數字成像技術上沒有掉隊，但在該技術的應用和商業模式創新上著實落伍了。正是對技術創新的偏執，柯達形成了“3年研發、10年應用”的貴族化情結，無法適應數碼領域“6個月研發、24個月更新換代”的市場節奏。

　　柯達的失敗告訴我們，沒有商業模式創新，技術創新只能是實驗室裏的“小白鼠”。（張建設）