趙峰沒有想到，在海爾工作了10年之後，自己的職業生涯會隨著企業商業模式的變革，被根本改寫。

　　那時候，這個2000年進入海爾就一直在幹售後的年輕人，已經從最初的産品經理，升任全國區域經理。他曾經為自己設定的下一個目標是成為工貿公司的副總。“這得靠自己的努力，也得等待機會。”趙峰説。

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　　確實，從機會意義上看，趙峰要實現自己的目標，可能有更長的路要走。

　　可這一切，在2010年被徹底顛覆了。

　　就在這一年，海爾不斷演進的“人單合一雙贏”商業模式，迅速推進到企業組織變革——在全球企業界獨一無二的“自主經營體”宣告誕生。海爾商業模式的理論探索，成功地實現了運營層面的承接。

　　趙峰的人生由此有了巨大的轉折。在擊敗了三個競爭對手之後，趙峰擁有了一個全新的頭銜——海爾青島社區店經營體體長，成為青島地區産品銷售和客戶服務的運營者。

　　如今，趙峰已經是海爾2000余個“自主經營體”中的成功樣本之一。與海爾的8萬員工一樣，置身一種全新的企業運營組織，無數個趙峰在自主地揮灑著企業家的夢想，自主地創造著前所未有的業績。

　　“體長”是什麼？

　　體長，是海爾的“發明”。它很難與傳統企業中的部門職位相對應。

　　因為，這個“體長”經營著一個“獨立運營”的組織——自主經營體。

　　趙峰之所以會有這樣的機會。首先來自於海爾組織的顛覆，這種顛覆源於這樣一種理論和現實判斷：互聯網時代，完全以用戶為中心，是企業長存生長的必然前提。海爾全新商業模式的核心，就是以用戶為中心的組織結構變革，即“倒三角”。原先的組織層級消失了。工作也不再是單向完成上級的指令。“在新的經營體系中，發現用戶需求，滿足用戶需求，已經成為我們主動追求的目標，也是自主經營對我的惟一要求。”趙峰説。

　　其實，無數個自主經營體的組建，就是海爾一直以來的用戶哲學在時代意義上的昇華：以適應時代需求的、現代企業組織的創新，確保永遠不偏移“用戶為中心”的目標。

　　而作為體長，實現這個組織目標的方式就是 “自主經營”。他擁有一般企業經營意義上的“人權、財權、決策權”。經營的目標自己確定，實現目標的路徑和方案也是自己規劃。就像是一位CEO。

　　但自主經營，不是一般意義上的“説了算”。在趙峰和他的經營體背後，是一個能夠無限延伸的龐大的協同組織，所以説，“自主經營”在更大範圍的意義上是能夠“自主協同”。也就是説，趙峰擁有的是一個沒有傳統企業形態的“企業”。這個企業有一個共同的目標：發現用戶、創造用戶。這個企業還有一種共同的追求：創造價值、實現自我。因而，“自主協同”也就成了共同價值觀下的 “主動協同”——人人都創造價值，人人都自我實現。

　　前提是：趙峰必須以最大能力去發現用戶，有了用戶才會有自主經營的資源，有了這樣的資源，才能具備協同的資源“黏度”，才可以協同整合無窮無盡的資源。

　　“發現用戶的新需求後，海爾的資源都會迅速響應，為我所用。”趙峰説，“那些昔日的‘大幹部’成為了資源的提供者。我定制一款新的産品，從設計、製造，快的話半個月，最多一個月就可以面市。”

　　在這個全新的組織中，他和所有成員都是有機的細胞體， 這些充滿活力的細胞，不斷裂變組合成一個又一個具有頑強適應能力的生命體，這些不斷放大的生命體，構成了海爾“人單合一”模式下強大的商業陣營。

　　趙峰的經營體完全自主經營，而圍繞他這個經營體的，也是一個個“自主經營體”。這是一個可以無際細分的組織結構。到最後，每一名員工，其實就是一個“自主經營體”。

　　趙峰説，員工有足夠的權利決定自己做什麼，只要能回答清楚5個問題：“用戶要什麼？你想要什麼？店能得到什麼？你給企業帶來什麼？你個人得到什麼？”

　　實際上，這些問題，也是海爾拋給他和所有經營體長的。

　　“體長”的能量

　　趙峰成了自己的CEO。

　　如此一來，他和他的經營體，必須確保這個經營組織有足夠的用戶資源，而且必須自己去發現。

　　但他擁有的恰好是最有意義的自主經營體的“組織資源”：目標一致、相互信賴、具備能力、充滿熱情的經營體成員。這是一種協作創新、自主創新、不斷創新，而這就是自主經營體的本質。

　　“青島市共有93萬戶，275萬人口，76個街道，1775個小區，這僅是家庭用戶。除此之外，還有12萬個包括了大型企業、甚至是小商戶在內的企業級用戶……”趙峰脫口而出的數字，不是來自於官方的統計公報，更不是上級給提供的，而是和他的團隊用腳 “量”出來的。

　　而在這一串串的數字背後，是對用戶需求空前的敏感。“我這個體長的工作，就是通過團隊的經營，讓這些用戶資源‘變現’，”趙峰説，“説白了，就是用戶要什麼，我們就有什麼。”

　　在緊盯市場的過程中，趙峰發現，保障性住房受制于層高，市場上現有的熱水器都太厚，裝在衛生間裏極不美觀，用戶很不滿意。

　　為此，他迅速響應，專門定制了一款薄型的熱水器。用戶的需求滿足了，一個新的市場被開創出來了。“這款産品我們包銷定制，目標是70萬台。”趙峰不無得意。

　　趙峰他們前所未有的“用戶”衝動，完全自信的用戶需求滿足能力，歸根結底，還是來自於海爾“倒三角”組織的強大能量。所以説，自主經營體，是趙峰們的 “能量釋放器”。所以説，趙峰們的命運轉折，來自於組織的變革。

　　“原來工作任務都是領導確定，遇到困難，會有藉口，反正是領導安排的，可現在不行了，市場決策權就在我這裡，目標是我自己定的，可以投入什麼樣的産品，投入什麼樣的用戶服務方案這是我自己的事，它時刻都在考驗我對市場的敏感度。真是不敢有絲毫的懈怠。”趙峰説。

　　與此同時，適應互聯網時代的企業需求，海爾建立了一個日益龐大的實體店網絡，還有一個強大的互聯支撐網絡——“實網”要實現用戶的“最大覆蓋”，“虛網”要實現用戶的“無限覆蓋”。

　　在東城國際的社區店裏，有一個巨大的觸摸屏，隨手點擊，可以找到青島所有小區、每一個戶型的資料。用戶只要報出自己的門牌號，量身定制的各種風格的整體家居方案就會完美呈現。

　　“這樣做其實也是為了滿足用戶的需求。”趙峰説，“以前用戶的需求集中在整套家電，現在，越來越多的用戶提出了整體家居需求。”

　　而面對這種新的需求，以前的資源不足以支持了，於是，趙峰主動出擊，將菲林格爾、一木、宜華等家居行業整合進來。“光這一個店，上個月就做了37家，很多專業裝修公司也沒有它這個量。”趙峰説。

　　正是對用戶需求的創造性滿足，青島社區店以令人吃驚的速度發展。剛實施自主經營體的2010年銷售額2.7億元，2011年就達到3.4億元，而今年超過5個億，趙峰説一點問題也沒有。

　　這一切，都源於“自主”。

　　“體長”的壓力

　　趙峰是一個需要業績來證明的CEO。

　　“為用戶創造的價值越多，獲得的回報也就越多。業績和薪酬是預先約定好的，幹三個億和幹五個億薪酬分享不一樣，做得越大，分享越大。”趙峰説。

　　而創造了用戶價值，員工就會按照當初設定的契約分享價值。“比如説我們定好了30萬就是3個億，你幹到5個億可能就是60萬，幹到7個億就是100萬，數字是模擬的，但就是這個意思，在海爾這叫‘超利分享’，當你創造的利潤超過行業平均的1.2倍以後，就可以加速分享。”趙峰介紹，“這就徹底打破了以前的按級別、按職務拿薪酬的辦法。我們有一個員工，按行業平均水平算，拿的都超過副總級了。”

　　而這也正是趙峰的壓力。

　　趙峰的“體長”寶座，是通過“官兵互選”競爭而來，是他的經營能力、成功方案和業績目標將大家凝聚在一起。而人們的參與顯然是要“分享”：分享創業的機會，也分享創業的成功。

　　其實，趙峰心裏清楚：海爾給予了他實現自我的公平機會，也給予了所有海爾員工這種機會。登上這個平臺的門檻是一樣的，惟一的不同是：有無能力跨過去。

　　於是，趙峰又把青島市場劃分為四個片區，同樣啟動了“官兵互選”，實現了機會的“複製”。而在趙峰的經營體中，這種“複製”表現得十分生動。

　　東城國際店的“老闆”付海寧介紹，有一段時間，經營體提供的資源、支撐不到位，導致店裏未能達到預期目標，他就啟動了“官兵互選”。當月經營體中負責這個門店的員工被“黃牌警告”，問題很快解決。“如果下個月還沒解決，這個員工就會被大家罷免。”付海寧説。

　　所以説，“官兵互選”的“機會均等”機制，來自於自主經營體本身的自我變革調整能力：不從一而終，而以大家共同認定的業績和目標為標準。而機會均等、運行公平、結果也必然公正——在現實意義上，這是一種社會組織創新和社會管理創新的典範。

　　所以，“官兵互選”的特徵，一是“全覆蓋”，體長趙峰同樣沒有“豁免權”；二是“全過程”，整個程序完全公正透明；三是“看結果”，以業績論英雄。他可以“選”兵，兵同樣可以“選”他。如果自主經營體實現不了目標，趙峰的“兵”有權利選擇不跟著趙峰幹，或者集體決定讓趙峰“下課”。為了防止出現“真空”，海爾規定每個經營體都必須有後備的“鯰魚”，“體長”下課後，“鯰魚”自動接任。

　　迄今，趙峰不僅沒“下課”，他的經營體還培養出了不止一個優秀人才。

　　趙峰也知道，他不是一個“官”，他的作用是整合和發現資源，提供資源。

　　他介紹，以前，社區店的陳列都是標準化的，門店要自己改動，想也不敢想，只有執行的份。現在就不同了。有一個門店對標準化的陳列有意見，認為不符合自身的實際，反映上來後，他立馬找來集團有關方面，共同研究，最終給出了個性化的解決方案。

　　“我得認真了解他的需求，要不他得‘官兵互選’了！”趙峰笑著説。

    本報記者 段曉東