作為掌舵人，比亞迪董事局主席兼總裁王傳福勇於冒險，專注、堅持，頭腦靈活，不輕言失敗，也不輕易認錯。

　　但自今年經歷裁員風波並進行企業調整後，王傳福終於公開認錯。

　　“從2005年推出F3，汽車銷售每年幾乎都是100%的增長，2009年更是增長了160%。在快速成長過

　　程中我們也犯了一些錯誤。主要的錯誤就是過高估計了未來5年的增長速度，經銷商網絡擴張過快，只注重數量，把質量忽略了。”11月底的一個晚上，王傳福向筆者表示，當年的輝煌掩蓋了問題，如今在為過去犯下的錯誤買單。

　　“比亞迪的增長有數據證明，但怎麼增長媒體和公眾並不知道，所以或多或少有質疑。”王傳福表示第二個錯誤就是作為上市公司，比亞迪和媒體以及公眾溝通比較封閉。一旦增速放緩，對比亞迪的質疑就變成比亞迪“果然有問題”。

　　王傳福坦承第三個錯誤是“一些細節有問題”。

　　“比如説以前有些汽車的雨刮器，刮得不乾淨等。因為增速太快，我們沒有注意這些細節可能會影響企業的品牌。”王傳福解釋，和吉利、奇瑞不一樣，比亞迪是做代工起家的。

　　認錯後的王傳福依舊對比亞迪汽車的未來充滿信心。

　　“按照比亞迪的目標，今年汽車産能還是能達到約90萬輛。比亞迪于2012年以後將會重上增長軌道，預計2013-2015年的汽車銷售每年將有20%-30%的增長，並力爭在2015年實現産銷量中國第一。”王傳福同時表示，從2011年起比亞迪將進入調整年，除了對網絡進行優化外，還會加強品牌設計，並增加對媒體的開放。

　　但在筆者看來，在“三管齊下”對比亞迪進行調整之時，王傳福還必須解決比亞迪三大業務板塊如何“垂直整合”的問題。

　　首先來看比亞迪的成長軌跡：從電池和IT代工，到汽車，再到新能源跨越式的産業佈局，業界無出其右者。其成長模式則無外乎模倣“微創新”和模具+手工的方式從而達到“集成創新”。

　　事實上，就在近期，終於開始緩慢發力的“集成創新”依舊局限于比亞迪的IT和汽車製造領域。

　　以近期入市的“e6先行者”為例，比亞迪把其電子技術和汽車“集成創新”，“e6先行者”搭載比亞迪自行研發的“雲系統”，實現了汽車與互聯網、通訊網的全面對接，部分功能可實現手機遙控。

　　“比亞迪的電子技術，別的車企跟我們沒法比。在2012年，我們會推出新F3、F6，DM第二代。”王傳福自信地比劃著，“明年北京車展上我們會發佈一款可以通過搖控器控制車輛行動的車型，這樣就可以解決因停車位窄而停好車後人出不來的問題。並且可以讓它走S線都可以。”

　　在成功問鼎“中國首富”的同時，王傳福亦想複製以IT養汽車，借助電子技術嫁接汽車的“創新”模式，再造他的“新能源夢想”。

　　以2011年為例，比亞迪的資本性支出，絕大部分流入新能源産業。今年比亞迪在建的七個産業園和兩個工廠基本都涵蓋了新能源汽車、太陽能、儲能電站等新興産業。

　　但今年上半年，大客戶諾基亞訂單的下滑、傳統汽車增速放緩、新能源汽車裹足不前以及光伏行業“全行業虧損”，讓王傳福迎來創立比亞迪16年來可謂最為艱難的一段歲月。

　　在此背景下，比亞迪的致命弱點就暴露出來了。

　　首先，在比亞迪三大板塊中，沒有任何一塊業務在該行業中處於龍頭和絕對領先的地位。這樣，就無法有一塊核心、有足夠盈利能力的業務板塊可以長時間去支撐其他板塊的戰略投資。

　　事實上，現金流的緊缺讓王傳福不得不大力壓縮資本開支，“比亞迪今年上半年資本開支50億，下半年將壓縮到30億，全年控制在80億-90億元人民幣。2012年將資本開支壓縮30億，控制在50億-60億元人民幣”。

　　其次，在汽車和新能源業務板塊垂直整合方面，比亞迪的純電動汽車業務卻一直受制于政策、市場未明而發展緩慢。

　　在這些王傳福自身解決不了的問題待解之外，王傳福還能做什麼？比亞迪的IT、汽車和新能源如何通過“垂直整合”來實現其“新能源夢想”？拭目以待。