賈玉寶

　　惡性攬存是個體的生地，是集體的死地。

　　從銀監會日前公佈的銀行業資産負債表來看，5個月來的月度負債同比增幅均低於資産同比增幅1個百分點上下，再加上年初以來的6次存款準備金率提升，攬存大戰勢為必然。

　　30%-40%不等的攬存增幅指標，3000萬-6000萬不等的個人攬存增量指標，只能讓客戶經理和支行網點紛紛選擇以6‰-1%不等的私下回報來“買存款”，由此令存款市場競爭高度惡化。

　　市場從來不乏先見者，關鍵是眼前的這碗飯別人跑著吃，你如何吃法？因此，個體的短期的解決無助於市場的整體良性，攬存大戰同時在考驗銀行和監管層的智慧。

　　同城攬存惡性競爭

　　“急需存款1千萬，私下回報6‰。”

　　這是胡小軍(化名)本月中的一條業務救急短信，身為某股份制銀行對公業務客戶經理的他，為應對月底攬存指標考核壓力，他將短信發給了在某中型企業做財務的大學同學張某。兩個月前，經過幾層遊説，該企業在胡所在的支行網點開立了一個結算賬戶。

　　但張某再沒有幫上忙。他很快私下得知，深圳某國有大行(建行)的支行給他部門的財務總監開出了7‰的攬存回報，兩人同樣是同學關係。

　　而在同期，張某和他的財務總監還受到來自一些新設銀行的遊説，他們給出的攬存回報從7‰到1%不等。

　　如此一來，只有6‰回報的胡小軍就不在他們考慮之列了。但6‰卻是胡小軍的攬存獎勵上限。胡小軍的全年攬存增量指標是5000萬元，剛畢業年余，沒有個人積蓄，只能全部讓利，但本月還是一無所獲。

　　“沒有增量存款，拿不到獎金，位置不保；有了增量存款，縱然獎金送人，位置可保。”思之悵然，胡小軍下班後開始以酒澆愁，“也許，就在下個月，酒錢也沒了。”他對記者自嘲道。

　　同樣是“買存款”，一些支行行長也面臨同樣的壓力。

　　數年前，支行行長都有用來公關營銷的個人經費，俗稱行長基金，那時考核壓力不大，這筆基金就隨便報賬了事。近年強化考核後，行長基金沒了，全部在與增量績效挂鉤的年終獎中體現，攬存壓力同樣巨大。

　　身為某支行行長的陳生稱，“分行給了支行具體的增量指標，客戶經理們完不成任務，我就只能自己想辦法。”光是上半年，陳生為攬存和維護存量就花費數十萬元向企業公關。

　　“再完不成任務，就只能自己倒貼，高價買存款。”陳生稱，“還有更慘的，有家銀行的支行行長眼看年中難達標，乾脆挂印不幹了。要知道，他的年中增幅指標是35%，太難了。”

　　此前有傳言，去年底深發展給出了40%的年增幅指標，雖經糾偏，但其“對標”考核卻被實施，也就是説，某支行、某分行的業績增幅要高於同業平均之“標”。風潮之下，即便不“對標”考核的銀行，其增幅計劃也會視同業情況進行調整。如此一來，這個同業平均之“標”，只能一路高走了。

　　面對支行的考核壓力，分行也感到很無奈。某國有銀行深圳分行行長稱，一個城市的年增總存款難達到30%以上的增幅，但各家銀行存款年增幅考核多在30%以上。其結果只能是同城攬存惡性競爭。分行是總行的一個分潤中心，獨立考核，其他銀行都在上指標，你不做，你軟了，一年會掉一兩百億的存款，這個責任任何一個分行行長都擔不起。“我們必須做到存款立行。”

　　《深圳市金融運行報告》顯示，深圳2010年本外幣各項存款餘額為21937.9億元，同比增長19.5%，增幅同比下降 9.2個百分點；全年新增 3580.5億元，同比少增 522.1億元。一方面是總量的增幅放緩，一方面是各銀行的攬存競爭，其結果就是1377家支行在深圳2020平方公里土地上，為切分10億元的日均新增存款蛋糕打得頭破血流。

　　顯然，這不是深圳的孤案，全國亦然。因為所有的考核指標均為總行所下達。而總行的解釋只需一句話：“追求利潤最大化。”於是，總行—分行—支行—客戶經理，就每天上演著攬存四重奏。

　　“買存”三宗罪

　　攬存壓力非始於今日，卻以今日最烈。

　　至5月13日，平安銀行寶安支行客戶經理段彬祺傳言係因考核壓力自殺身死，隨即演變為類似富士康員工N跳的社會事件拷問。

　　究其原因，攬存(或者説“買存”)今日之烈，一在攬存動力。宏觀調控下樓市不旺，經濟週期下股市不旺，正是銀行爭奪存款的最佳時期。有爭奪，就有方法的失當。這也是2010年中不少省市銀監局紛紛出臺政策叫停違規攬存的原因。2011年的市場大勢，與去年相比，有過之而無不及，自然攬存大起。

　　二是攬存壓力。壓力一端是存貸比指標。據銀行年報顯示，2010年7家股份制上市銀行存貸比在71%-75%之間，逼近紅線。壓力一端是存款準備金不斷上調。大型銀行、中小銀行的存款準備金已經從2007年初的9.5%分別上調到目前的21.5%、18%。存款總量扣除貸款、存款準備金以及不良計提後，所剩只有幾個百分點。對不少銀行來説，不攬存已經無錢可貸，就是自尋死路。

　　三是同業競爭。新晉的區域性銀行、全國性銀行紛紛廣設分支機構，所用人手多係從大中型銀行挖來，挖人的同時也挖來了客戶和存款，且其開設前兩年對利潤有容忍度，其攬存手段更是多樣化。這是同業競爭的第一條鲇魚。

　　平安係下的平安銀行、深發展的“對標”，以及其他銀行的仿傚和類似做法，是同業競爭的第二條鲇魚。魚效應之下，大銀行以7‰回報“買存款”也就不新鮮了。如此同業競爭的最後，就是將保險文化引入銀行，最後壓力紛紛轉嫁到支行網點和客戶經理身上。

　　當然，銀行考核也有技巧性設計，不會直接説考核存款增量，而是考核KPI(關鍵指標考核)。在KPI中，存款增量、貸款增量均被列入，其餘指標也和利潤貢獻直接挂鉤。比如對公的客戶經理，除放貸外增加3000萬-5000萬元不等的存款增量考核；對私的客戶經理除以存款增量論英雄外，還增加貸款增量指標考核。在KPI考核不達標情況下，也不會直接開除，而是讓支行行長、客戶經理換位置，有的客戶經理因不達標，連辦公桌也取消了，最後只好被逼走。

　　表外新遊戲：“買入返售”

　　如此攬存之烈，是銀行兩年來自身吞食的惡果。這從地方融資平臺貸款可見一斑。審計署剛披露的全國地方政府性債務審計結果顯示，全國地方政府性債務餘額共10.7萬億元，其中銀行貸款為8.5萬億元，2009年和2010年全國地方政府性債務餘額分別同比增長61.9%和18.9%，新增規模分別為3.4萬億元和1.7萬億元。這同時還見諸對地産開發貸款和按揭貸款的狂量增長。而銀行兩年來狂量放貸又是始於2008年美國金融海嘯併為避免其影響而生出的後遺症。説到底，是銀行兩年來不計後果地鑽了政策導向和政策調控的空子。

　　有的分行在攬存未達目標之下，常態做法是資産證券化和票貼轉讓，以讓存貸比回到正常線內放款。目前正在整肅的票據違規就是顯例。通常做法是大中銀行先把票據賣斷給中西部農信社，騰挪貸款規模，然後再行回購，計入“買入返售”科目，實現表內資産表外化，其去年隱匿規模約為3萬億元。即便如此，攬存依然是最為便捷的首選路徑，這自然會造成更多的段彬祺。

　　不過，段彬祺身死引發的攬存壓力課題，總算讓各銀行開始加強內部人性化管理，儘管這無從在市場大爭中解決根本問題。

　　深圳某銀行人士稱，事實上，銀行或者説監管層若想改變目前的惡性攬存，首先是各銀行要改變同質化格局。

　　一方面是差異化，如包商銀行專攻小企業市場；二是提升服務格局，目前不少銀行已經拿到金融全牌照，應在綜合化經營下增加非銀行業務佔比，變對企業的信貸方案為綜合金融方案。“隨著大中銀行金融全牌照的獲取，以及中立理財市場的出現，銀行有了改變傳統存貸業務的新平臺，而不是像以前空喊轉型零售銀行，最後掉進按揭貸款和攬存的陷阱。作為監管層則應引導好這輪轉變。”