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中國銀行：引進外資得大於失

CCTV.com 2009年01月20日 08:11 進入復興論壇來源：綜合

　　本刊記者在對中國銀行進行採訪時了解，經過五年的股改，中國銀行的財務狀況已經有了極大改善，不良資産大幅降低，收益遠遠大於付出。

　　截至2008年9月，中國銀行的總市值為1270億美元，列全球大銀行第六位。2006年中國銀行分別在香港聯交所和上海證券交易所成功上市，成為國內第一家在國際、國內資本市場上市的銀行。

　　回望2003年，中國銀行此時正處於一個資不抵債的困難境地。2003年，中國銀行所有者權益餘額2233億元。按照審慎會計原則（2001年金融企業會計制度）進行追溯調整，需對不良資産補提資産減值損失準備2360億元，另外還需確認預計負債61億元，上述兩項合計2421億元，超出中國銀行所有者權益188億元，實際上資不抵債。

　　2003年底，股份制改革正式啟動。2005年下半年至2006年上半年，先後引進蘇格蘭皇家銀行、新加坡淡馬錫（私人）控股公司、瑞士銀行、亞洲開發銀行及全國社保基金理事會等五家戰略投資者，改變了單一的股權結構，實現了投資主體多元化，成為股份制商業銀行。

　　股份制改革以來，中國銀行財務狀況得到根本改善，其財務報告中公佈的多項數字得到了專家們的認可。此外，2004至2007年，中國銀行累計上繳利稅合計1664億元，如果考慮到2008年預計實現利稅的情況，將超過國家2003年底注入的1800多億元資本金，相當於在不到五年的時間裏，“再造”了一個中國銀行。

　　引進境外戰略投資機構，加快了中國銀行的改革步伐，多項改革取得突破：

　　建立新的法人治理結構。股份制改革前，中國銀行董事會成員基本上由銀行領導組成，缺乏有效的制衡機制。

　　根據現代股份制商業銀行的治理模式，中國銀行按照良好公司治理機制“三會分設、三權分開、有效制約、協調發展”的要求，成立了規範的股東大會、董事會、監事會和高級管理層，按照公司章程各司其職、各負其責，初步形成了決策機構、監督機構和管理層之間權責明晰、有效制衡、協調運轉的法人治理結構。

　　轉變經營理念和發展方式。在經營理念上，確立了資本約束優先、質量控制優先、效益考核優先、戰略重點優先的原則，引導全行從粗放式經營向集約化經營轉變。從2005年開始，考核指標體系和經營管理體系由以前的下達指令性資産類指標轉向以質量和效益為中心，強化了對資本的約束和質量控制，促進資本、收益、風險的相互匹配和動態平衡。

　　在海外，通過兼併、收購、參股等方式加快海外發展。與此同時，注重發揮集團多元化業務平臺的優勢，推進商業銀行、投資銀行、直接投資、保險、租賃、基金等業務的合作聯動。

　　新的風險管理體系建立。實施“大風險”管理戰略。明確了風險管理的戰略、偏好、目標等核心問題，對信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險、策略風險等實行全方位管理。

　　人力資源管理改革取得成效。在職位管理方面，取消了“局、處、科”級的官本位設置，初步建立了經營管理、專業技術和技能操作三個序列的職位體系，實行按需設崗、以崗定薪、崗變薪變。在薪酬管理方面，改變了傳統的按行政級別確定薪酬的做法，建立了以崗位績效工資制為主體的薪酬制度。在績效管理方面，改變傳統的單一效量指標考核方法，構建起以戰略和價值創造為導向的績效管理體系。(記者王仁貴張輝)