如何獲取優秀人才？

　　任何一個好的老闆至少要把20%的時間放在招聘上，我曾經的老闆比爾蓋茨就從來沒有少過20%，我也從來沒有少過20%。

　　無論是在外企，還是在國企、民企，人才都是最重要的。那麼，在世界人才戰爭的背景下，如何有效獲取優秀人才？

　　必備：三顧茅廬的耐心

　　一個特別重視人才的老闆，必須能放下自己的架子，三顧茅廬去請人才，而不是説：“招聘是人事部門的工作，你們自己去做吧。”任何一個好的老闆至少要把20%的時間放在招聘上，我曾經的老闆比爾蓋茨就從來沒有少過20%，我也從來沒有少過20%。

　　外人可能不知道，谷歌公司的CEO要親自審閱每一個公司將要雇的人的資料。作為一家2萬多人的公司，一年可能要雇好幾千人，但是每一個人的資料他都必須親自看一遍。他甚至可以不參加戰略並購方案討論，而去看每一份簡歷。為什麼要這麼做？真的是因為他能判斷誰該雇、誰不該雇嗎？不是，重要的是他認為作為領導要以身作則，要讓整個團隊知道，雇人不是那麼容易的，公司的人才標準非常高，不能隨便雇傭哪一個人。儘管這麼做程序上慢一些，但它卻向所有人傳遞了一個信息：大老闆重視人才到什麼程度。

　　曾經有一個很出色的人才，叫傑姆萊恩，他手裏有不錯的軟體，正想自己創辦公司。為了請他加盟，比爾蓋茨親自跟他約見了好幾次。蓋茨説：“微軟很好，你要不要來我們公司？”傑姆説：“不，你們的産品是我見過的做得最爛的産品。”比爾蓋茨當時雖然還不是首富，但他已經上了媒體報道，是個名人了。但他依然説：“正因為如此，才需要你來拯救我們。”蓋茨心裏真覺得自己的産品做得那麼爛嗎？不一定，他是為了吸引這個人才。兩人見了幾次面後，傑姆終於被感動，欣然加入初創時期的微軟。

　　我在微軟的時候，也親眼看到過比爾蓋茨這麼做，從他身上學到很多，自己也開始這麼做。1998年我希望為微軟招入一個很牛的人才。第一次找這個人的時候他説“不行，我在IBM，負責‘深藍’計劃，就是要用電腦打敗國際象棋世界冠軍。”第二年又約他見面，還是不行。第三年，他的“深藍”終於打敗世界冠軍了，但他又説：“公司還有別的項目。”又一年，IBM把“深藍”計劃團隊解散了。我想，你打倒世界冠軍，又沒工作了，總可以來了吧？但還不能來。他説：“開復，我的女朋友在加州，我必須去加州工作。”

　　後來我去加州，又找他吃飯，他説：“我正在戀愛中，我想以後再説吧。”我就繼續等。終於有一天，他告訴我：“我要結婚了，我太太要去北京工作，現在我可以來你那兒了。”

　　就這樣，我總算把這個拔尖人才請進微軟，用了整整五年時間。

　　必須：敢雇比自己優秀之人

　　招人的時候還有一些不容忽視的準則。在我工作過的3個大公司——蘋果、微軟、谷歌，都推崇同樣一句話：一流的人雇一流人才，二流的人雇三流人才。

　　如果你是一個很厲害的人，就不會在乎雇傭另外一個一流的人才，因為“我有足夠的自信雇很棒的人”。也許他智商很高，但沒有關係，我經驗比他豐富，我技術比他強。

　　但二流的人不會這麼自信。一般的經理大部分都不是一流的人，這是一個事實。非一流的人更喜歡雇傭一些自己管得住的人。這些人並不只是經驗比自己差，而是樣樣都不如自己，非常聽話，可以管得死死的，叫他做什麼就去做什麼。但是這些人往往就會把公司搞砸了。

　　我認為，作為老闆都應該記住這句話。如果你雇10個比較聽話、比你差的人，他們再雇10個比自己差的人，當公司發展到一萬個人時恐怕就得走下坡路了。

　　此外，假如一個團隊有10個人，按能力大小有個大致的排序。招第11個人的時候，並不是説看看這第11個人有沒有第10名好，有的話就可以進入這個團隊。而是要讓這第11個人比第6名好，甚至比第5名更好。每雇一個新人，就要試著把團隊的平均水平提高，而不是降低。如果做到這一點，敢於雇傭一流的人才，或者比自己某些方面更優秀的人才，這樣你的團隊就會非常優秀，有自信，有凝聚力。

　　必有：科學的人才評估系統

　　如果你真的花了很多苦心，花了20%、25%的時間，儘量招納優秀人才，這些人進來以後就夠了嗎？還是不夠，要注重制定人才評估系統。

　　公司大了以後，中、高層管理者會“藏”人才。因為他們往往會基於私心還是別的一些理由，怎麼也不希望手下能幹的人被調走。他們會想辦法把這樣人才“藏”起來，當老闆問管理者“誰能替代你”時，就不願意提出來，當別的部門有空缺的時候，也不願意把他推薦過去，這是人之常情。

　　而大老闆要了解這個“人之常情”會發生，所以要從制度上防止這種現象發生。在這方面微軟有一個很好的人才評估制度。蓋茨每年讓各個部門提交公司TOP0.5%的人員名單，形成一本資料。他的秘書會把這本600人的資料放在他床邊，蓋茨每晚睡前閱讀，第二天就會記著。這是多麼好的得到人心的方式。並且，你會很清楚公司裏最棒的人都有誰。

　　當然，管理人才只談正面的不行，還有負面的，比如末位淘汰制。在公司一定要對表現不好的人給予一定警告。中國人習慣跟每一個人講好話，大家都得到一大堆正面的評價。這樣不行，一定要給每個人非常準確的回饋，讓他們知道，如果不好好工作，一些不好的事情會發生在他的身上，不一定是解雇，也許是警告、也許是降職。

　　印象比較深刻的是在微軟的一次經歷。當時比爾蓋茨在臺上，100個公司領導在台下，他跟我們説：“從今天開始，我們不能再容忍在公司混日子的人，或者説無能的人，或者表現很差的人，或者很懶惰的人，這些人在評估的時候要凸顯出來。每年除了ABC評級之外，還要把最差的5%的人指出來，可以給予改進的機會，但是如果不能改進，就得走人。”他講完這番話後，大家都很驚訝——原先開會的100個人，下一年開會的時候可能只剩下95個人了。

　　總而言之，真正把人才當一回事的領導，需要三顧茅廬去找最好的人才，要客觀評估每一個人，要牢牢記得優秀的人才，獎勵他們，提升他們。最差的百分之幾，要傳遞給他們很嚴厲的信息，做不好必須走人。

　　◆作者簡介

　　李開復 現任創新工場董事長兼首席執行官。

　　1988年，獲卡內基梅隆大學計算機學博士學位。該年，開發出世界上第一個“非特定人連續語音識別系統”，被美國《商業週刊》授予當年“最重要科學創新獎”。

　　2009年9月，在中國北京創立創新工場，出任董事長兼首席執行官，以及創新工場開發投資基金的執行合夥人。

　　創業之前，他曾擔任蘋果公司交互式多媒體部門副總裁、谷歌公司全球副總裁兼大中華區總裁、微軟公司全球副總裁。1998年，創辦微軟中國研究院(後更名為微軟亞洲研究院)，並在極短時間內將其發展成國際一流的計算機研究院。