近年來，中小企業迅速發展，融資需求日益增長。但是，由於經濟環境、貨幣政策、以及中小企業自身存在問題等原因，中小企業的融資需求仍然難以得到滿足。從銀行的角度來看，銀行顯然並沒有做好充分的準備，在戰略、産品、管理、服務等方面都存在很多不足之處。

　　針對中小企業金融服務發展模式，銀行需要量身訂造一整套的戰略轉型和升級實施方案，改變傳統的以存貸利差為主的盈利模式，確定核心業務，專注于目標客戶群，發展自身的差異化競爭優勢。

　　第一，明確戰略目標與財務發展預測。國內金融機構建設中小企業金融服務需要首先明確戰略定位，通過系統化業務和管理轉型實現差異化的競爭優勢，並構建有效的戰略保障體系，以確保戰略目標的順利實現。同時，要將成功要素與營業收入增長、資産使用效率、成本控制、管理有效性等各項關鍵績效指標(KPI)相結合，以實現各項財務指標和發展目標。

　　第二，確定商業模式與細分市場定位。商業銀行的經營模式有四種形態，分別為客戶專家型銀行、全能型銀行、利基型銀行和業務專家型銀行。銀行要基於既定的經營模式，根據所處的環境與自身能力在細分市場上進一步明確客戶、産品、區域的發展重點，明確未來發展方向。在盈利模式上，銀行需要著力提高存貸利差收入質量，增加中間業務收入和投資收入佔比。

　　第三，建設差異化的核心競爭力。首先要做好市場營銷和客戶管理。其次是要對産品進行創新和管理。三是建立具有競爭力的渠道網絡。四是建立相應的品牌形象。

　　第四，多層面構建戰略轉型保障體系，包括組織架構，人力資源、優化流程、風險控制、IT技術平臺等五個方面。在明確決策職責、流程與激勵機制，搭建有效的組織架構的基礎上，還要重視企業文化建設，培養並保留人才，提高客戶滿意度。同時還要發展專門針對中小企業的風險管理模式，通過IT架構、IT治理、IT服務和IT投資等方面的建設實現全面的IT能力需求以及信息化建設的規範化管理，有力支持業務戰略。

　　各項戰略轉型方案確定後，銀行還需要通過系統化的項目管理和變革管理，實施各項或部分方案，最終落實轉型計劃，達成各項轉型目標，並在銀行體系內實現良性循環，不斷改善。為確保有效、可持續地推廣項目成果，貝恩通過制定嚴謹的推廣計劃、系統的推廣流程、規律的效果追蹤和專業團隊與銀行的緊密合作來協助戰略的實施。

　　（作者項安達博士是貝恩公司全球合夥人，大中華區金融服務業務聯席主席；王紅是貝恩公司董事經理，金融服務行業專家。）

　　《國際金融報》 (2012-04-06 第08版)